기업사회공헌프로그램 소개 - 멘토링, 쉽지 않지만 가치있는 일...

 

 

 

멘토링, 쉽진 않지만 가치있는 일..

 

- Mr Yoo의 기업사회공헌 스터디 1기 세번째 모임후기 –

 

 

Mr Yoo의 기업사회공헌 어떻게 하면 잘 할 수 있을까? 스터디 1기 세번째 모임이 지난 4월 21일 금요일 저녁 7시 SPC사옥에서 진행되었습니다. 스터디 멤버 여섯 분 중에 네분이 참석해주셨습니다. 세번째 모임에는 특별히 기업사회공헌사례소개 시간으로 IBK기업은행 행복나눔재단의 김성웅과장님께서 멘토링프로그램에 대한 사례소개와 특강을 해주셨습니다. 특강하신 내용을 바탕으로 Mr Yoo의 짧은 생각을 약간 첨언하여 후기를 정리해 보았습니다.

 

 

너무 쉽게 생각하는 멘토링..

 

기업사회공헌프로그램을 기획하다 보면, 어느 기업이든지 ‘멘토링’이라는 주제를 한번쯤은 생각하게 됩니다. 특히 임직원사회봉사활동의 경우, 단순 노력봉사에 대한 임직원만족도가 많이 떨어지다 보니, 어떻게 하면 보다 재미있고, 가치 있는 봉사활동을 할 수 있을까 고민하다가, 멘토링 프로그램을 한번 해볼까 하는 유혹(?)에 빠지기도 합니다.

 

 

하지만, 실상 멘토링 프로그램을 실행하려고 하다 보면, 고려하고 준비해야 할 일이 너무 많다는 것을 깨닫게 됩니다. 그런데 문제는… 이런 고려와 준비 없이 덜컥 프로그램부터 시작하는 경우가 있는데… 다른 봉사활동은 몰라도 멘토링 프로그램은 너무 쉽게 생각하면 안 된다는 것입니다.

 

 

멘토링이 뭔가요?

 

멘토링(Mentoring)…. 다른 사람 (멘티-Mentee)을 돕는 조언자, 상담자, 후원자를 ‘멘토(Mentor)’라 하고, 멘토의 활동을 ‘멘토링(Mentoring)’이라고 합니다. 멘토(Mentor)라는 말의 기원은 그리스 신화에서 비롯됩니다. 고대 그리스의 이타이카 왕국의 왕인 오디세우스가 트로이 전쟁을 떠나며, 자신의 아들인 텔레마코스를 보살펴 달라고 한 친구에게 맡겼는데, 그 친구의 이름이 바로 ‘멘토’ 였습니다. 그는 오딧세이가 전쟁에서 돌아오기까지 텔레마코스의 친구, 선생님, 상담자, 때로는 아버지가 되어 그를 잘 돌보아 주었습니다. 그 후로 멘토라는 그의 이름은 ‘지혜와 신뢰로 한 사람의 인생을 이끌어 주는 지도자’라는 의미로 사용되었다고 합니다. (네이버-지식백과)

 

멘토링은 멘토가 서비스를 제공하는 주체이다.

 

기업사회공헌사업에서 멘토링프로그램이 쉽지 않은 첫번째 이유는 서비스 제공자가 계획된 사업의 범위 내에서 통제적으로 활동하는 기업사회공헌팀이나 또는 협력하는 NGO, 사회복지단체의 실무자가 아니라 ‘멘토’ 라는 통제 불가능한 ‘개인’이라는 점입니다. ‘통제’라는 말이 거슬릴 수 있지만, 멘토와 멘티 사이에 일어나는 모든 일에 대해서 개입하거나 조정할 수 없기 때문에 예측 불가능한 문제가 발생할 수 있으며, 그것이 기업사회공헌활동 전체에 큰 위험으로 다가올 수 있습니다. 이러한 위험 때문에 ‘통제 불가능한’ 이라 다소 과격한 용어를 사용할 수 밖에 없습니다.

 

 

멘토링프로그램은 ‘멘토’ 의 ‘질’ 에 따라 성패가 결정납니다. 멘티입장에서는 어떤 멘토를 만나느냐에 따라 인생역전이 될 수도 있고, 인생좌절이 될 수 도 있는 말 그대로 복불복(福不福)인 프로그램입니다.

 

 

그래서, 멘토의 선발과 교육이 중요하다.

 

멘토링 프로그램을 전체적으로 기획할 때 가장 중요하게 생각해야 될 것은 멘토선발과 교육입니다. 보통 기업에서 사회공헌프로그램으로 기획할 때 내부적으로는 임직원멘토를 선발하고, 외부적으로는 대학생봉사단을 결성하여 대학생들이 멘토활동을 하게 하는 방식으로 진행되고 있습니다. 멘토를 선발하는 과정은 신중에 신중을 기해야 합니다.

 

 

멘토링 프로그램의 대상인 멘티를 누구로 할 것이냐? 어떤 범위와 문제해결까지를 멘토링 사업의 범위로 정할 것이냐에 따라 멘토 선발의 기준이나 방법, 멘토 교육내용이 달라질 수 있다고 봅니다.

 

 

기업에서 하는 멘토링 프로그램은 주로 저소득 아동, 청소년들을 대상으로 하는 경우가 많고, 학습지도를 주요 프로그램 내용으로 해서 진행되는 경우가 많습니다. 이런 경우 회사의 업무가 우선순위인 임직원들이 정기적, 장기적으로 학습지도프로그램에 참여하는 것은 바람직하다고 볼 수 없습니다. 학습 멘토링프로그램은 자주(적어도 일주일에 한번), 정기적, 지속적(6개월 이상)으로 진행해야 효과가 있는데, 대부분 회사의 임직원들은 그렇게 정기적, 지속적으로 시간을 낼 수 없는 상황입니다.

 

 

임직원들이 참여할 수 있는 비교적 부담이 적은 멘토링 프로그램은 특정한 업무 및 전문성과 관련된 활동 입니다. 국내 어느 은행의 경우 상업고등학교를 졸업하고 은행에 취업한 여고선배들이 학교 후배들을 찾아가 취업에 대한 조언도 하고, 취업 후에 어떻게 사회생활을 해야 하는 지에 대해 특강도하고, 소그룹 멘토링도 진행합니다. 그리고 그 후배들이 그 은행에 취업할 경우, 신입사원시절 일정기간 후견인 역할도 해줍니다. 또, 국내 어느 유명호텔의 경우 쉐프들이 요리고등학교나 대학을 찾아, 실제 호텔요리를 시연해 보이고, 쉐프로 취업하기 위한 조언과 호텔주방에서 일어나는 현장감 가득한 실제 이야기를 들려주며 1대1 상담을 진행하기도 합니다.

 

 

이렇게, 임직원들이 참여하는 봉사활동 성격의 멘토링 프로그램은 이벤트형식으로 잘 짜여진 프로그램을 바탕으로 공개된 장소에서 멘토와 멘티의 개인적인 만남을 최소화 하는 방식이 좋다고 봅니다. 멘토를 참여한 임직원들이 과도한 개인적인 부담을 느끼지 않게끔 하는 것이 성공의 관건이라고 봅니다.

 

 

이렇게 초기단계에 잘 짜여진 프로그램 안에서 멘토링을 진행하다 보면, 정말 괜찮은 멘토 역할을 할 수 있는 임직원을 ‘발견’하고 ‘검증’할 수 있습니다. 이렇게 검증된 멘토들이 어느 정도 확보되면, 이들과 함께 한 단계 더 깊숙하고 실질적으로 1:1 도움이 필요한 대상에 대한 멘토링 사업을 진행할 수 있을 것입니다.

 

 

스펙을 쌓으러 온 대학생 멘토들..

 

그렇지 않은 대학생들이 대부분이지만, 요즘 기업에서 대학생 봉사단이나 대학생 멘토단을 선발하다 보면, 봉사활동이나 멘토링에 대한 관심보다는 그 기업에 취업을 위해, 또는 본인의 취업 스펙을 쌓기 위해 지원하는 경우가 종종 있습니다. 물론 이 친구들이 선발 이후 교육을 통해 ‘진정성’을 가지면 참 좋겠지만, 그렇지 못할 가능성이 더 많은 것 같습니다. 따라서 선발단계에서부터 이런 스펙 쌓기 친구들을 걸러내기 위한 주의와 방안이 필요합니다.

 

 

멘토링 프로그램을 담당하는 기업사회공헌담당자가 직접 선발과정에 참여하여, 신청자들에게 스펙 쌓기를 위해 온 사람들은 뽑지 않겠다라는 의지를 분명히 보여주는 것이 중요하다고 봅니다. 그리고 선발 후 교육기간 동안 그런 친구들을 구별하고 골라낼 수 있는 장치들이 반드시 필요합니다.

 

변화에 초점을 맞춘 멘토교육

 

멘토교육에 대해서는 국내외 수많은 관련 책과 프로그램이 있기 때문에, 해당 기업과 멘토/멘티의 특성에 맞는 교육 프로그램을 잘 선택하시면 됩니다. 보건복지부의 휴먼네트워크사업 사이트에 들어가 보시면, 멘토교육에 대한 소개와 프로그램들이 잘 정리되어 있습니다. (휴먼네트워크 바로가기 클릭 http://www.humannet.or.kr)

 

 

멘토교육의 있어서 초점을 맞추어야 할 부분은 멘토링 활동을 하는 그 자체에 있는 것이 아니라, ‘멘토’ 의 자발성을 강화시키는 부분과 ‘멘티 긍정적 변화’를 어떻게 이끌어 낼 것인가에 있다고 봅니다. 앞서 언급한 바 멘토링 프로그램의 성패는 멘토의 ‘질’에 달려있는데, 그 멘토의 ‘질(質)’의 출발점은 ‘자발성’에 있습니다.

 

 

회사의 봉사시간을 채우기 위해 수동적으로 참여한 임직원들이나, 대학생 멘토 중 장학금을 타기 위해, 학교 봉사활동 학점을 채우기 위해, 취업 스펙을 쌓기 위해 멘토로 참여한 사람들은 멘티와의 갈등이 생기거나 예기치 않은 문제가 발생하면, 멘토활동을 무단으로 중단하는 경우가 많습니다. 이런 상황에 발생하면 멘토/멘티 둘 다에게 좋지 않은 경험으로 남게 됩니다. 따라서, 멘토교육에 있어 멘토 자신에게는 스스로의 자발성을 점검하고, 사람과 사람 사이에 벌어질 수 있는 다양한 갈등과 문제에 대해 충분히 예측하고 대응할 수 있는 시나리오 학습과 예행연습이 필요합니다. 그리고, 멘토링 활동의 성과는 멘토를 몇번, 몇시간 했느냐가 중요한 것이 아니라, 멘티에게 얼마나 긍정적인 변화와 성장이 있었는가 하는 것에 있다는 것을 멘토에게 주지시켜 줄 필요가 있습니다.

 

 

멘토와 멘티의 궁합

 

멘토의 선발과 사전교육이 중요한 만큼, 멘티의 선발과 멘토&멘티의 연결도 중요합니다. 멘티의 경우 멘토링프로그램에 자발적으로 참여하고자 하는 ‘자발성’이 있으면 아주 좋겠지만, 지역아동센터나 사회복지시설을 대상으로 할 경우 거의 대부분 수동적으로 프로그램에 참여하기 때문에, 멘토링 초기에 긍정적인 피드백이나 단기적인 효과를 기대하기는 쉽지 않습니다.

 

 

1회성 이벤트나 특강, 집단 프로그램 방식의 멘토링 프로그램은 멘토&멘티의 연결에 있어 제한점이나 주의점이 많지 않지만, 대학생을 활용한 지속/장기적인 1:1 학습지도 멘토링의 경우 멘토와 멘티간의 연결은 성별, 연령, 가정환경, 성장배경, 지역 등을 고려하여 상호간에 가능하면 이질감이 없는 상대끼리 연결하는 것이 바람직합니다. 이 경우에도 초기단계에 갈등이 많이 발생할 경우, 무리하게 지속하는 것 보다는 멘토,멘티를 교체한다거나 중단하는 것이 좋습니다.

 

 

사례관리는 필수

 

멘토링 프로그램의 힘든 점 중에 하나가 사례관리를 해야 한다는 점입니다. 물론 앞서 말했듯이 단기성/이벤트/특강형식의 멘토링 프로그램은 그 단계까지 갈 필요는 없을 수 있지만, 지속적인 1대1 멘토링 프로그램의 경우에는 멘토가 멘토일지를 반드시 작성해야 하고, 사업담당자는 그 멘토일지에 대한 관리(작성여부, 적정한 코멘트, 데이터관리, 문제발생시 신속한 개입 등)를 해야 합니다. 멘토링 프로그램을 멘토 한테만 맡기는 것은 앞서 얘기한 멘토링 사업의 위험을 사업담당자 스스로 키우는 꼴이 됩니다.

 

 

문제해결의 범위를 어디까지로 할 것이냐?

 

지속적인 1:1 멘토링 사업을 하다 보면 반드시 부딪치는 문제가 있는데, 멘토&멘티에게 멘토링 프로그램 범위를 넘어선 개인적인 문제가 발생할 경우입니다. 예를 들어 가정형편이 어려운 대학생 멘토의 학비가 많이 부족하다거나, 갑자기 가족이 사고나 질병으로 인해 고액의 병원비가 필요하다거나, 반대로 멘티의 경우도 마찬가지로 가정폭력이 발생하거나 가출문제, 학교중퇴 등 긴급한 문제가 발생하였을 때 과연 어디까지 도울 것인가 하는 문제입니다.

 

 

대학생을 멘토로 하는 프로그램의 경우 대부분 장학금을 조건으로 멘토활동을 하게 하는 경우가 많은데, 먼저 장학금을 줬는데, 중간에 멘토활동을 부실하게 하거나 문제를 일으킬 경우, 장학금을 반납하게 할 것인가? 말 것인가? 에 대한 판단도 있어야 합니다.

 

 

지속적/장기적인 멘토링 프로그램을 시작할 경우 기획단계에서, 어느 선 까지 어느 정도의 예산 범위 내에서 멘토&멘티의 문제해결을 도울 것인가 하는 것이 사전에 미리 의사결정이 되어 있어야 됩니다. 멘토링 프로그램의 범위를 벗어난 문제에 대해서 ‘아예 손을 대지 않겠다’ 고 하면 담당 실무자 입장에서 업무상으로 편할지는 모르겠지만, 문제해결에 도움을 주지 않는 몰인정한 기업의 자세에 대해서 멘토&멘티는 상처를 받을 수 있고, 생각보다 그 상처가 오래가고 많은 부분에 악영향을 줄 수 있습니다.

 

 

우리가 직접 할 것이냐? 맡길 것이냐?

 

자! 이쯤 되면 지속적이고, 장기적인 1:1 멘토링 사업은 손 안대고 코 풀기를 좋아하는 기업사회공헌의 특성상, 기업에게는 적합하지 않다는 결론에 이를 수도 있습니다. 그러나 하이리스크, 하이리턴 (High risk! High return!) 이라는 투자의 공식처럼, 기업사회공헌프로그램에 질적 성과(감동적인 스토리, 인생역전, 실질적인 변화)를 거두기 원하는 기업의 경우 멘토링 프로그램만큼 감동적인 스토리와 질적 성과를 많이 만들어 낼 수 있는 프로그램도 없습니다.

 

 

어떤 지방기업의 경우 10여년 전 기업이 위치한 동네의 저소득가정 아동과 단순 자매결연후원사업으로 시작해 현재까지 10년 넘게 임직원 멘토링 사업을 진행해온 사례가 있습니다. 그 회사 임직원들은 회사에 대해 가장 자랑스럽게 생각하는 것이 무엇이냐고 물으면, 바로 멘토링 프로그램으로 대답할 정도로 임직원들의 참여와 만족도가 매우 높습니다. 물론 그 지역의 기업사회공헌활동의 롤 모델이 된 것은 당연하구요…

 

 

그렇다면 어떻게 멘토링사업을 할 수 있을까요? 우선은 단계적인 접근이 필요합니다. 더군다나 임직원들이 멘토로 직접 참여하는 프로그램이라고 한다면, 1단계, 6개월~1년 정도는 이벤트/특강/집단 프로그램으로 진행하고, 2단계는 ‘질’ 좋은 멘토들을 시범적으로 선발하여, 제대로 된 멘토 교육을 하고, 소그룹 또는 1:1 멘토활동을 정기적으로 해보는 것입니다. 이런 실험절차가 완료되면 3단계로 멘토의 범위를 확대하고, 멘토프로그램의 참여방법과 종류를 다양화하여 부담 없이 이벤트식으로 참여할 수 도 있고, 책임감과 진정성을 가지고 1:1 프로그램에도 참여할 수 있는 기회도 제공하면, 전사적인 임직원 사회공헌프로그램으로 정착 할 수 있을 것입니다.

 

 

외부 대학생 봉사단을 활용한 멘토링 프로그램의 경우, 사회공헌팀 내에 멘토링 프로그램을 직접 운영할 수 있는 전문성을 갖춘 인력과 재원이 충분하다고 한다면, 직접하는 것이 좋다고 봅니다. 그래야 신속한 문제개입과 의사결정, 빠른 피드백, 살아있는 성과를 건져 올릴 수 있으니까요!!

 

 

직접 할 수 있는 인력도 없고, 전문성도 없고, 재원도 없으면서, 남들이 다한다고 해서,구색을 맞추기 위해 , 굳이 외부단체에 맡겨서 할 필요까지 있는지에 대해서는 기업 스스로 결정하셔야 할 것 같습니다.

 

 

스터디 후기는 여기까지 입니다. 2시간 동안 좋은 강의 많이 해주셨는데, 정리내용이 많이 부실합니다. IBK기업은행 행복나눔재단 김성웅과장님… 특별히 시간 내 주셔서 좋은 강의해 주심에 진심으로 감사 드리며, 블로그 공개에 대해서도 흔쾌히 허락해주셔서 거듭 감사드립니다.  

 

Mr Yoo의 기업사회공헌스터디 모임은 앞으로 쭈욱 계속됩니다.

 

4월 초에 2기 모임 멤버 모집공고가 나갈 예정이니, 조금만 기다려 주십시오^^