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Balanced CSR & ESG

CSR 메가 트렌드(4)_CSR 방식의 확장과 결합_ 전략적 사회공헌

by Mr Yoo 2019. 12. 22.



CSR 메가 트렌드(4)_CSR 방식의 확장과 결합

전략적 사회공헌



Greenwashing / 그린워싱

 

1980년대 컬러 미디어가 빠르게 전 세계로 확산되면서 기업광고 시장도 거대한 규모로 성장했다. 초기 기업광고는 제품과 서비스 광고로 시작했지만 점차 브랜드의 정체성이나 기업이 추구하는 가치 등을 광고하는 기업 이미지 광고로 확대되었다. 이어, 기업 이미지 광고는 시간이 지나면서 기업의 사회공헌 활동을 광고하거나 공익을 수익과 연계시키는 공익연계 마케팅으로 확장되었다. 공익연계 마케팅을 하는 기업들은 대중들이 기업에 대해 가지고 있는 고전적이며 부정적인 인식 스크루지의 이미지를 벗어나길 원했다.




공익연계 마케팅은 신조어를 낳기도 했다. 1990년대 태양광, 풍력, 바이오 연료를 비롯한 신재생에너지가 새로운 유망 사업으로 떠오르자 세계에서 두 번째로 큰 글로벌 석유기업 '로열 더치 쉘'이 이 분야에 진출했다. 쉘은 광고에서 고유의 로고 컬러인 노란색과 빨간색을 녹색으로 바꾸고 친환경 자동차 대회를 개최하는 등 친환경 마케팅을 대대적으로 진행하였다. 이 상황을 지켜보던 글로벌 환경단체 그린피스는 바다와 토양 생태계를 파괴하는 유전개발을 지속적으로 확대하면서 다른 한편으로 친환경 에너지 사업을 하는 것은 친환경 경영을 위장한 그린워싱(Greenwashing)’에 불과하다고 비판하였다


그린워싱이란 용어는 1986년 미국 뉴욕의 환경운동가 제이 웨스터벨트(Jay Westervelt)환경보호를 위해 타월을 재사용하는 고객이 되어 주십시오라는 호텔들의 안내 팻말을 비판하는 글을 신문에 게재하면서 처음 등장했다. 제이 웨스트벨트는 호텔이 환경을 보호하기 위해 더 큰 효과를 낼 수 있는 실질적인 일들은 하지 않으면서 고객들에게 환경보호를 하는 호텔이라는 것을 생색내기 위해 안내 팻말을 만드는 것 뿐이라고 비판하며 그린워싱이라는 단어를 사용했다. 이후 그린피스가 이 단어를 환경파괴와 오염을 줄이는 일에는 소극적이면서 광고나 캠페인으로 환경을 위하는 기업인 것처럼 하는 기업들을 비판하는데 사용했고, 지금은 기업들이 실제 공익사업에 사용하는 돈보다 광고에 사용하는 돈이 더 많은 경우 등을 비판하는 용어로 사용되고 있다.




속지 않는 소비자들

 

1990년대 글로벌 대기업 여러 곳이 공익연계 마케팅을 시도했지만 성공 사례를 찾기는 어렵다. 공익연계 마케팅이 그리 큰 성공을 거두지 못한 이유는 그린피스 같은 글로벌 시민단체들의 비판도 있었지만, 더 큰 이유는 소비자들이 쉽게 속지 않았기 때문이다. 대중매체 광고가 처음 등장했을 때에는 소비자들이 그 광고를 곧이곧대로 믿는 경향이 있었지만, 얼마 지나지 않아 실제 광고에 등장하는 제품과 서비스, 그리고 기업의 이미지가 실제와는 차이가 있다는 사실을 알게 되었다.

 

소비자들의 교육 수준, 사회 인식 수준이 높아지고 제품과 기업의 정보를 얻을 수 있는 채널이 다양해지고 많아지면서 공익 광고나 공익연계 마케팅만으로 기업의 이미지를 좋게 만드는 것은 어렵게 되었다. 물론 지난 시간에 설명한 것처럼 진정성(공익성,윤리성,지속성)과 상품성(이슈성, 공감성, 상품성)을 고루 잘 갖춘 기업들의 공익연계 마케팅은 성공을 거두었다. 그러나 진정성과 상품성의 상향 평준화를 단기간에 이룰 수 없기 때문에 단지 광고의 효과만 노린 기업들의 공익연계 마케팅은 별 효과를 거두지 못한 것이다.




기업사회공헌의 경쟁우위

 

1990년대는 바야흐로 전 세계적인 마케팅 전성시대였다. 미국에서는 마케팅의 아버지라 불리는 필립 코틀러교수가 공익연계 마케팅으로 기업 이미지 PR 시장을 선도하고 있었다. 하지만 그 시간은 그리 오래 지속되지 못했다. 진정성과 상품성을 충분히 갖추지 못한 기업들이 너도 나도 공익연계 마케팅을 하는 바람에 공익연계 마케팅의 신뢰도와 효과성이 급격히 하락했기 때문이다. 그리고 2000년이 되면서 CSR은 공익연계 마케팅에서 전략적 사회공헌으로 그 방식을 빠르게 확장해나갔다.

 

경영학에서 전략경영이 본격적으로 자리 잡은 것은 1970년대이고 기업에서 경영전략부서가 생긴 것도 그쯤이다. 공익연계 마케팅과 전략적 사회공헌은 시작점이 거의 같았지만 1990년대 마케팅 태풍이 부는 바람에 공익연계 마케팅이 한발 앞서게 된 것이다.


전략적 사회공헌은 경영전략과 마찬가지로 그 원리는 매우 간단하다. 경영전략의 핵심은 최소비용으로 최대효과를 거두는 것을 뜻한다. 기업 경영에서 최대효과는 경쟁사 또는 경쟁 제품 보다 더 뛰어난 고객가치를 제공한다는 것이다. 쉽게 얘기하면 더 많이 팔리고 더 많은 수익을 거둔다는 뜻이다.




전략적 사회공헌 또한 최소한의 자원을 투입해 최대한의 효과를 본다는 것이 원리이다. ‘최소한의 자원으로 최대한의 효과라는 명제는 기업이 가지고 있는 자원의 유한성 때문이다. 기업 입장에서 똑같이 10억을 투입했을 때 어떤 사회공헌은 5억의 효과를 거두고 또 다른 사회공헌은 15억의 효과를 거둔다면 기업은 어떤 선택을 해야 할까?


이런 고민을 기업들이 하던 중에 하버드 경영대학의 경영전략 교수 마이클 포터와 M.R 크레이머가 2002년 하버드비즈니스 리뷰에 기업 자선사업의 경쟁우위(The competitive advantage of corporate philanthropy)’라는 짧은 아티클을 발표한다. 참고로 영미권에서는 우리나라 기업사회공헌과 같은 활동을 기업자선사업이라고 부른다. 사회공헌(Social Contribution)이라는 용어는 거의 사용하지 않는다.

 

이 아티클에서 포터와 크레이머 교수는 기업의 자선사업이 맹목적으로 이루어지기 보다는 기업의 이익이나 이해관계를 추구하는 방향으로 실행되어야 한다고 주장하며 기업의 자선사업에도 경쟁전략의 요소가 필요하다고 했다. 이 아티클은 2011년 마이클 포터 교수의 HBR CSV 아티클과 맥락이 이어진다.




이후 마이클 포터를 비롯한 경영전략가들이 기업의 자선사업에도 참견을 하게 되고 꽤 유명한 학자들과 경영전략가들이 전략적 기업자선사업이라는 용어를 사용하게 되었다. 이것이 2000년대 초중반 우리나라에 들어오면서 전략적 기업사회공헌이라 불리게 되었다.

 

이들 경영 전략가들이 주장하는 것은 기업이 자선사업(사회공헌)을 하는 가장 중요한 이유는 기업의 평판이나 이미지를 좋게 하는 것이며 이것을 최소한의 자원을 투입해 달성하기 위해서는 다음과 같은 전략적 선택이 필요하다고 했다.




첫째, 기업의 이해관계자들과 관련된 사회공헌에 집중하라는 것이다. 왜냐하면 그 기업의 평판과 이미지에 관심을 갖는 사람들은 그 기업의 이해관계자들 뿐이라는 것이다. 그래서 기업이 위치한 지역, 고객, 협력기업과 협력기업이 위치한 제3세계 국가, 기업에 영향을 미치는 해당 정부 기관 등이 원하고 필요로 하는 사회공헌 사업을 하는 것이 좋은 평판을 얻을 수 있다는 것이다.

 

그래서, 특정 지역에 큰 공장이 있는 기업들은 그 지역 주민들과 좋은 관계를 유지하기 위해 지역 사회공헌 사업을 많이 하는 것이고 마찬가지로 해당 지역의 지자체 공익사업을 후원 할 수 밖에 없는 것이다. 또한 아동이 주요 고객인 기업은 아동 관련 사회공헌사업을 하는 것이 어르신을 위한 사회공헌사업을 하는 것 보다 기업 평판이나 상품 선호도를 높일 수 있다. 





둘째, 기업의 업 또는 비즈니스 가치사슬과 연관 있거나 기업이 가지고 있는 역량, 자원을 충분히 활용할 수 있는 사회공헌을 하라는 것이다. 건축회사가 전문성도 없고 내부 역량도 없는 무료 급식사업을 하기보다는 사회복지시설의 신축이나 리모델링을 도와주는 것이 여러면에서 효과가 크다는 것이다. 그리고 사회공헌에 사용할 수 있는 예산에 한계가 있기 때문에 예산 외에 그 분야에 효과적으로 활용할 수 있는 전문인력과 기술, 자원이 있다면 예산과 상관없이 사회공헌을 지속할 수 있다는 장점도 있다.





셋째, 사회공헌과 기업의 경영 비전, 미션이 같은 방향을 향하라는 것이다. 이유는 기업 경영은 엉망진창으로 하고 사회공헌만 잘하는 것으로는 기업사회공헌의 원래 목표인 기업의 평판과 이미지를 좋게 하지 못한다는 것이다. 이것은 앞서 설명한 공익연계 마케팅의 진정성과도 연결된다. 준법, 윤리, 환경경영을 하지 않는 회사가 사회공헌을 통해 좋은 일 한다고 하면 이해관계자들로부터 칭찬을 받기는커녕 조롱을 받기 쉽다. 따라서 사회공헌만 좋은 방향성을 가지는 것이 아니라 기업의 비전이나 미션 또한 사회공헌과 같은 방향을 향해는 것이 좋다는 것이다.




넷째, 기업 사회공헌을 장기적이고 지속적 관점에서 접근하라는 것이다. 기업사회공헌이 단순 기부 방식을 지양하는 이유는 선물을 주는 방식의 1회성 기부는 이해관계자들에게 금방 잊혀지기 때문이다. 생명을 구하는 정도의 큰 기부가 아니라면 수혜 당사자로부터도 쉽게 잊혀지는 일이 다반사이다. 따라서 사회공헌의 효과성을 높이기 위해서는 단기 이벤트형 사업이 아닌 적어도 3년에서 5년 정도의 중장기적 관점을 가지고 지속적인 사업을 하는 것이 좋다는 것이다.

 

전략적 사회공헌을 한 문장으로 정리하면 다음과 같다. “기업의 비전, 미션과 같은 방향을 향하고 이해관계자 중심으로 업과 연계되어 기업의 다양한 자원을 활용할 수 있는 중장기 사회공헌사업이다.

 

전략적 사회공헌의 성공 요인들을 하나씩 살펴보면 특별한 것이라기보다는 상식적인 것들이다. 이미 우리나라 기업들 중에는 이런 방식으로 잘하고있는 기업들이 꽤 있다. 전략이란 것은 특별한 것이 아니다. 상식 수준에서 조금만 고민해 보면 알 수 있는 것들이다. 그런데 문제는 이 상식들을 현실에 적용하는 것이 그리 쉽지만은 않다는 것이다.





기업의 비전과 미션, 이해관계자, 업과의 연계, 기업자원의 활용, 중장기 지속관점 등 이 모든 것의 교집합을 찾아내 그것에 집중하여 사회공헌사업을 기획해서 할 수만 있으면 참 간단하고 좋은데, 실제 기업마다 이해관계가 모두 다르고 교집합을 찾는 일도 어려운 일일 뿐만 아니라, 해당 임원이나 의사 결정자의 생각이 거기까지 미치지 못하면 엉뚱한 사회공헌사업을 하는 경우가 자주 발생한다.

 

그럼에도 불구하고 기업의 사회공헌, CSR 실무자들의 R&R은 우리 회사가 가진 제한된 자원을 가지고 가장 큰 효과를 거둘 수 있는 사회공헌 사업을 기획하고 실행하는 일이다. 여기에서 효과는 기업적 가치 뿐만 아니라 사회, 환경적 가치도 말한다. 마이클 포터는 2002년 아티클에서는 기업적 가치만 언급했지만 이루 2006년의 비슷한 제목의 또 다른 아티클과 그리고 2011CSV 아티클에서 사회, 환경적 가치의 창출도 기업적 가치 못지않게 중요하다고 했다.

 

기업의 '수익'을 공익적 목적으로 사용하는 기업사회공헌에서 전략적 사회공헌은 마지막 실행 단계에 해당한다. 전략적 사회공헌은 앞선 단계인 자선기부, 임직원 봉사활동, 공익연계마케팅을 가장 효과적으로 결합하고 실행하는 방식이다.  이제 다음 5단계는 비즈니스 영역으로 넘어간다. 사회공헌이 비즈니스 가치사슬의 리스크 개선 활동과 결합하면서 시너지 효과를 내는 방향으로 확장하는 것이다. 


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오늘은 여기까지입니다. 블로그 찾아주셔서 고맙고 감사합니다. 다음 주에 또 뵙겠습니다. Merry Christmas!!


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