코로나 19 시대의 기업사회공헌(4)_ 전략적 사회공헌

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코로나 19 시대의 기업사회공헌(4)

전략적 사회공헌 _두 마리 토끼를 잡으려면...  

 

전략적 기업사회공헌?

 

우리나라에서 전략적 기업사회공헌은 '기업의 업(業)의 특성을 살리고 역량을 활용한 사회공헌' 또는 '사회공헌도 하면서 기업의 평판이나 PR의 효과도 거둘 수 있는 일거양득의 사회공헌' 정도의 의미로 사용되고 있다. 이 정도만 이해해도 잘 안다고 할 수 있지만, 말이 나온김에 전략적 사회공헌에 대해 간단히 짚고 넘어가보자.

 

전략적 기업사회공헌이란 말은 '기업의 전략적 자선(Corporate Strategic Philanthropy)' 이란 말에서 나왔다. 이 블로그에서도 몇 차례 언급했지만 CSR의 본류인 미국이나 유럽에서는 기업사회공헌(Corporate Social Contribution)이란 말을 우리나라에서 사용하는 의미보다 훨씬 넓게 사용한다. 서구에서 사용하는 기업사회'공헌(Contribution)'의 의미는 기업이 사회에 기여하는 모든 것을 의미한다. 예를 들면 상품과 서비스의 생산과 판매를 통한 인류 생활의 편리 제공, 최첨단 기술개발과 혁신, 부의 창출, 일자리 창출, 세금납부, 경제발전기여, 국제무역의 발전, 자선사업 등 기업의 모든 사회적 기여를 '기업사회공헌'이라 부른다. 

 

그렇다면, 우리나라에서 기업사회공헌이 의미하는 바와 가장 유사하게 사용되는 서구의 용어는 무엇일까? 바로, 기업자선(Corporate Philantropy)이다.

 

"내가 알기로는 CSR(Corporate Social Responsibility)이 기업사회공헌과 같은 말인데, 뭔 소리야?" 하고 되물으신다면 이 블로그에 처음들어오신 분이니 환영의 인사를 드리겠다. "반갑습니다. 잘 오셨습니다. CSR은 기업의 경영활동 전체에 대한 사회적 책임(인권, 노동, 환경, 소비자, 공정거래, 사회공헌 등등)을 의미합니다. CSR 중 일부에 해당하는 것이 기업사회공헌 되겠습니다." 

 

한편, 서구에서 기업의 전략적 자선이라는 말이 등장한 것은 대략 1990년대 공익연계마케팅의 등장과 기업에 대한 시민/소비자 단체들의 사회, 환경적 문제 제기가 활발해지면서 부터이다. 1990년대 초부터 나이키, 네슬레와 같은 글로벌 기업의 제3세계 협력 공장/농장의 아동노동문제 불거지고 환경오염에 대한 문제 제기도 확산되면서, 기업 입장에서는 기왕에 자선활동을 해야한다면 뭔가 기업의 리스크도 해결하고 평판도 높이는 자선활동을 하면 좋지 않겠냐는 생각이 퍼지기 시작했다. 동시에 기업내 자선사업을 담당하는 전담 조직과 부서들이 생긴 것도 이때 쯤이다.    

 

1990년대 기업 자선 활동의 전략화 분위기는 관련 연구를 통해서도 확인된다. 1998년 영국 옥스포드대학 사회복지논문집에 실린 Jerry D. Marx의 아티클을 보면 "전략적 자선 활동은 기업 기부의 최신 트렌드가 되고 있으며, 전략적 자선 활동의 의미는 기부자나 수혜자, 양쪽 모두의 요구를 충족시키는 기부를 의미한다. 또한 이 개념은 기업의 전반적인 비즈니스 전략 계획에 자선활동을 통합하는 것이다"라고 설명하고 있다.

 

2003년 미국 학술지인 『비즈니스와 사회』 에는 CSR 피라미드를 제시한 그 유명한 Archie B Carroll(아치 B 캐롤) 미국 조지아대 교수가 기업의 전략적 자선에 대해 "전략적 자선 활동은 기업의 전반적인 사명, 목표 및 가치에 가장 잘 맞는 방식으로 기업 또는 기업공익재단이 기부 및 자선 활동을 실행하는 접근 방식이다. 기업의 전략적 자선 활동의 주요 특징은 자선 활동의 동기가 이타적인 것만은 아니라는 것이다. 전략적 자선 활동은 기업과 사회 모두에게 유익을 가져오기 위한 것이므로 비즈니스와 사회 관계에서 매우 중요한 주제이다" 라고 설명하였다.

 

2006년 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에는 그 유명한 Michael E. Porter(마이클 E 포터)하버드대 교수가 쓴 『전략과 사회 : 경쟁 우위와 기업의 사회적 책임 사이의 연결』이란 아티클이 있다. 참고로 이 아티클이 5년 후 2011년에 HBR에 실린 그 유명한 CSV 아티클의 시작점이 되었다는 사실을 HBR 스스로 인정하고 있다.

 

아무튼, 이 아티클에서 마이클 포터 교수는 기업의 자선활동에는 반응형과 전략형이 있는데 "반응형 자선 활동은 좋은 시민으로서 행동하고 이해관계자의 변화하는 사회적 관심사에 반응하고 비즈니스 활동으로 인한 기존 또는 예상되는 악영향을 완화하는 것을 의미한다. 한편, 전략형 자선 활동은 같은 결과가 나오는 자선 활동에 대해 비용을 절감하고 (비용대비 효과성을 높이고) 기업과 연관 관계가 높은 특정 이해관계자의 요구에 더 잘 부합하는 방식(비즈니스 가치사슬내의 이해관계자 연관성 강조)으로 경쟁 기업과 차별화된 자선 활동을 하는 방식(위치)을 선택하는 것" 이라고 설명하고 있다. 

 

요약하자면 우리가 전략적 기업사회공헌이라고 부르는 것은 미국과 유럽의 '전략적 자선 활동'에서 왔으며 그 내용은 기업이 자선 활동을 통해 사회를 위한 이타적인 목적 뿐만 아니라 기업의 유익 또한 동시에 얻고자하는 것을 의미한다. 

 

 

기업사회공헌의 가치 / Mr Yoo

 

전략적 기업사회공헌의 추구 가치

 

기업사회공헌의 추구 가치는 '기업적 가치와 사회적 가치라는 두 마리의 토끼를 동시에 잡는 것'이라고 설명할 수 있다. 먼저, 기업사회공헌의 기업적 가치는 1. 기업사회공헌에 대한 사회의 요구(압박)에 대응하는 것, 2. 기업(브랜드)의 긍정적 이미지/평판/명예/인지도 획득, 3. 임직원의 자부심, 충성심 제고, 4. 오너, 경영자의 명예 욕구 충족, 5. 매출 상승에 기여, 6. 리스크 대응, 7. 지속가능경영에 긍정적 역할 등이다. 한편, 사회적 가치는 1. 부족한 공공재원/자원보충, 2.실험적 공익사업의 실행 및 지원, 3. NPO,NGO 성장 동반자, 4. 기업이 발생시킨 사회, 환경문제 해결, 5. 사회문제 해결 분위기 확산, 6. 지속가능한 사회에 긍정적 역할 등이 있다.

 

이 중 전략적 기업사회공헌에서 우선적으로 추구하는 기업적 가치는 2. 기업(브랜드)의 긍정적 이미지/평판/명예/인지도 획득, 3. 임직원의 자부심/충성심 제고, 5. 매출상승, 6. 리스크 대응이라 할 수 있고 사회적 가치는 4. 기업이 발생시킨 사회, 환경적 문제 해결이라고 할 수 있다  

 

 

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코로나 19 시대의 전략적 사회공헌

 

그렇다면 코로나 19시대에 기업(브랜드)의 평판/명예/인지도/임직원 충성심과 자부심/매출을 높이고 리스크에도 대응하며 사회적으로는 기업의 비즈니스가 원인이 되는 사회, 환경문제를 해결하는 사회공헌활동은 무엇이 있으며 어떻게 해야하는 것일까? 

 

 

 

소주회사의 주정용 알코올 기부

 

전략적 기업사회공헌에 대한 오해가 있는데 그것은 뭔가 복잡하고 섬세하며 체계적이고 전문적인 프로그램 또는 프로젝트를 설계하고 실행해야 전략적 기업사회공헌을 잘하는 것으로 생각하는 것이다. 오히려 그 반대이다. 기부와 비영리 자선분야의 세계적 전문가인 Peter Frumkin(피터 프롬킨) 미국 펜실베니아주립대 교수는 "전략적 기부, 전략적 자선사업의 가장 좋은 형태는 가장 적은 자원과 노력을 동원하여 가장 큰 효과를 얻어내는 것이며 이는 확산 가능성이 높도록 단순해야 한다." 라고 설명했다. 

 

2015년 발간되어 전세계적으로 자선사업분야에 파란을 일으켰던 "Doing Good Better(냉정한 이타주의자)"에 나온 사례를 보면 결석을 자주하는 아프리카 아이들을 학교에 나오게 하는 가장 좋은 방법에 대해 학교시설개선, 교사파견, 현금지급 등 여러 실험을 했다. 그중 가장 효과적인 방법은 가장 적은 비용이 들고 확산이 쉬운 구충제를 무상 보급하는 것이었다. 아이들이 기생충 때문에 배탈이 많이 발생해서 학교에 못오고 있는 것이었다. 즉, 현장에 가장 필요한 부분이 무엇인지를 정확히 파악해서 그 문제를 즉시 해결하는 방법이 전략적 자선 활동의 본질이라 할 수 있다. 

 

모두가 기억하다시피 코로나 19가 급격히 확산하면서 가장 긴급하게 필요했지만 가장 부족했던 것이 마스크와 소독제였다. 그때 부산의 향토 소주를 만드는 '대선주조'에서 주정용 알코올을 소독제로 기부하겠다고 나섰다. 문제는 행정절차였다. 주정원료는 세법에 따라 특별관리대상이다. 국세청은 소주용 주정을 공익목적으로 지자체에 기부하는 것이므로 부정유통의 유려가 없다는 점을 감안해 4일만에 승인해줬다. 평소 국세청답지 않은 신속한 대응이다. 박수를!! 

 

대선주조는 방역용으로 주정 132톤과 병원 의료용으로 소독용 주정 20톤을 기부했고 추가로 손 소독제 19만개를 기부했다. 대선주조의 주정 기부는 다른 소주회사로 이어졌다. 금복주, 무학소주, 한라산 등이 주정을 기부했고 한국 알코올산업은 주정용 알코올을 소독용 알코올로 사용할 수 있도록 정부의 허가를 얻었다. 이후 현재까지 소주업계는 주정 기부를 이어나가고 있다. 

 

대선주조의 주정 기부는 기업이 보유한 핵심역량, 자원을 가장 시급하고 필요한 곳에 적시에 신속하게 기부한 전형적인 전략적 자선 활동의 사례라고 할 수 있다. 뿐만 아니라 이로 인해 업계 전체가 주정 기부를 할 수 있도록 촉발제 역할을 했다는 점에서 사회적 확산 효과도 매우 컸다고 할 수 있다. 

 

 

 

코오롱과 LG의 핵심기술 기부

 

연구 장비와 용품의 원재료를 생산하는 코오롱인더스트리는 지난 2월 마스크 대란이 일어났을때 자사가 생산 중인 연구실험용 MB필터가 일반 마스크 필터보다 더 좋은 효과가 있다는 것을 알고 이 필터를 마스크 업체에 무상으로 공급했다. 200만장 분량이었다. 전세계적으로 마스크 부족 현상을 겪고 있는 상황에서 코오롱의 MB 필터 무상 기부는 국제적 뉴스가 되었다. 문재인대통령도 지난 4월 코오롱인더스트리 구미공장을 직접 방문했다. 아무리 큰 기업사회공헌 행사를 해도 대통령이 참석하는 건 불가능한 일인데 마스크 필터 200만장이 대통령을 움직이게 한 것이다. 이 뉴스를 접한 국내외 관련 업계들에서 마스크 필터로 사용 가능한 제품들을 마스크로 만들어 기부하거나 생산하는 일이 이어졌다. 신속대응과 확산의 아주 좋은 사례이다. 

 

이어서 코오롱은 서울대병원 문경지원에 24병상 규모의 모듈형 음압치료병실을 건립하여 기부했다. 이 역시 연구실과 실험실 관련 산업을 하는 기업의 핵심역량을 살린 것이다.

 

지난 주에 소개한 LG CNS의 EBS 온라인 서버 확충 기술지원도 같은 맥락이다. 기업이 보유한 핵심 기술, 전문 인력을 시급하게 필요한 곳에 즉시 투입하여 문제를 해결하는 방식이 현재와 같은 코로나 19 상황에서 전략적 기업사회공헌의 가장 좋은 사례들이라고 할 수 있다.

 

삼성전자와 LG전자가 온라인 수업 시작에 맞춰 온라인 디바이스를 마련하기 어려운 저소득 학생들에게 태블릿 PC를 각각 3만대와 6천대를 무상 기부했고 공공 의료기관의 의료진을 위해 세탁기, 건조기, 공기 청정기 등을 기부한 것 또한 좋은 사례라고 할 수 있다.

 

삼성전자는 외국에서도 제품 기부를 적극적으로 하고 있다. 삼성전자 영국 법인은 응급병원 의료진에게 의료용 장갑을 끼고도 사용가능한 스마트폰 2천대를 기부했으며 미국 법인은 격리된 코로나 19 환자들의 연락을 돕기 위해 스마트 폰을 등교가 어려운 학생들에게 태블릿 PC를 기부했다. 삼성전자 스페인 법인도 학습용 태블릿 PC 600대를 기부했다. 삼성전자의 해외 법인들은 각국 상황에 맞게 제품 기부를 이어가고 있다.  

 

LG전자 인도 법인도 50여개 지역 병원에 정수기, 에어컨, 냉장고 등 의료 활동에 필요한 가전제품을 기증했고 지역 푸드뱅크와 함께 무상 급식 프로그램도 운영중이다. 브라질 법인은 병원 의료진에게 노트북과 스마트 폰을 기부했다.         

 

코로나 19와 직접적인 관련은 없지만, 자연재해나 대형사고로 통신시설이 망가졌을때 통신회사들이 이동형 통신기지차량을 현장으로 급파하여 이재민들의 통신을 지원하는 것 또한 전략적 사회공헌의 좋은 사례이다. 

 

 

   

월마트 주차장의 극장변신

 

코로나 19에 대응하기 위해 긴급한 물품과 핵심 기술을 기부한 기업사례는 전세계적으로 무수히 많지만 월마트의 사례를 보면 또 다른 방법도 있음을 알 수 있다. 알다시피 월마트는 세계에서 가장 큰 할인매장이자 동시에 가장 큰 주차장을 보유하고 있는 기업이다. 미국 월마트에 가본 사람들은 알겠지만 주차장 규모가 장난아니다. 

 

월마트는 지난 8월부터 주자창을 야외극장으로 활용 가능한 160여개 매장에 자동차 극장설비를 설치하고 고객을 대상으로 사전 예약을 받아 무료로 자동차 극장을 운영하고 있다. 상영작은 ET나 애니메이션과 같은 가족용 영화이다. 코로나 19 때문에 극장 방문이 어렵고 집안에만 있어 답답한 아이들을 위한 가족대상 사회공헌인 셈이다. 영화를 보러 온 가족관객들이 월마트에서 영화만 보고 가지는 않을 것 같다. 쇼핑도 같이~~!! 사회공헌도 하고 매출도 올리고!!

 

 

 

Dynamic capabilities 동적역량이 중요해졌다.

 

기업사회공헌담당자들 만나면 다들 걱정이다. 이 걱정들의 원인은 기존에 했던 사업, 프로그램들을 코로나 19 상황에서 못하고 있기 때문이다. 기존 사업과 프로그램들이 대부분 임직원 동원과 오프라인 중심의 것들이었기 때문에 코로나 19상황에서 할 수 없다는 것이다. 연초에 기획한 사회공헌 사업을 대부분 못하고 있으니 어쩌면 좋겠냐는 걱정들이 대부분이다. 

 

지금 상황에서 기존의 것들을 유지할 수 있는 방법만 생각하고 걱정하는 것은 어리석은 일이다. 수많은 전문가들이 코로나 19 발생 이전으로 돌아갈 수 없다고 예측하고 있다. 상식적으로 생각해봐도 그렇다. 

 

기업사회공헌의 판을 새로 짜야하는 상황이 발생한 것이다. 코로나 19시대의 전략적 기업사회공헌은 기존의 방식과 다르다. 기존의 전략적 기업사회공헌에서는 전문적, 체계적인 기획과 설계, 장기적 파트너십과 지속성이 중요했다면 코로나 19 시대의 전략적 기업사회공헌은 빠른 상황 판단과 빠른 대응, 즉 순발력이 훨씬 더 중요한 포인트가 되었다. 

 

순발력을 발휘하려면 우리 회사가 가지고 있는 잘하는 것들이 무엇인지를 충분히 잘 파악하는 것이 필요하다. 예전 방식에서는 사회공헌 예산을 어떻게하면 효과, 효율적으로 사용할 것인가가 중요했다면 지금은 기업의 자원, 핵심역량, 전문기술, 인력을 적재적소에 빠르게 투입하여 문제해결을 빠르게 해나가는 방식이 훨씬 더 중요하고 필요한 일이 되었다.  

 

일년 단위의 사업과 예산 계획을 세우고 그 틀안에서만 움직이는 방식은 코로나 19와 같은 상황에서 그리 효과적이지 않다. 사람들의 시선을 끌지 못한다. 한 가지 시나리오가 아니라 여러 시나리오를 세우고 상황에 맞게 빠르게 대응하는 역동성과 순발력이 필요한 때이다. 경영전략에서는 이것을  Dynamic capabilities(동적 역량)이라고 한다. 기업사회공헌도 이제는 동적 역량이 필수인 시기가 되었다. 

 

코로나 19 상황에서 기업적 가치와 사회적 가치라는 두 마리 토끼를 한꺼번에 잡기 위해서는 신중한 계획보다 빠른 상황판단과 대응이 훨씬 더 중요하다.   

 

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오늘은 여기까지입니다. 가을이 왔는데도 코로나는 갈 기미가 보이지 않는군요. '코로나 19에 대응하는 2021년 기업사회공헌 사업계획 온라인 워크숍'을 열어볼까 하는데 관심있으시면 댓글 달아주세요.

 

블로그 찾아주셔서 늘 고맙고 감사합니다. 다음 주에는 코로나 19 시대의 기업사회공헌 파트너십을 이어가겠습니다. 

          

 

Balanced CSR 유승권