ESG 경영 실행단계(3) _ 내재화, ESG 연극이 끝난고 난 후..

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ESG 경영 실행단계(3)

내재화, ESG 연극이 끝나고 난 후...

 

ESG 투자만 중요한 것이 아니다.

 

지난 주, ESG 관련 페북 방에 글 하나가 공유되었다. S기업 ESG 담당임원이 사내 구성원들에게 쓴 글이었다. 글의 제목은 "ESG 바로알기" 였고 'ESG는 CSR과 다르며, ESG는 철저히 투자자 관점에서 '리스크 최소화, 장기 이익률 극대화'를 추구하기 때문에 전사적인 전략적 대응이 필요하다'는 내용이었다.  

 

나는 그 글을 읽고 이런 댓글을 썼다.

 

"기업내부에서는 ESG 전략 수립과 실행 독려 차원에서 ESG를 투자자 관점으로 해석하는 것이 편리할 수 있으나 전반적인 경영관점에서 보면 지속가능경영, CSR, ESG는 연결해서 봐야합니다." 

 

다음 날 H기업 ESG 전략팀장으로부터 이런 톡이 왔다.

 

"이사님 댓글을 봤습니다. 이사님의 의견이 이해가 잘 안갑니다. ESG는 아무래도 투자자 관점으로 해석해야 지금의 상황을 설명할 수 있을 것 같습니다. 이사님께서 CSR과 ESG를 굳이 연결시키려고 하는 이유가 무엇인지 궁금합니다. "

 

톡으로 대답하기엔 충분하지 않아서 늦은 저녁에 통화를 했다.

 

"제 블로그에도 썼지만 ESG는 꼬리표를 잘 달아서 사용해야 한다고 생각합니다. ESG 만 놓고 얘기하면 헷갈리기 쉬워요. ESG 경영과 ESG 투자는 잘 구분해서 써야 합니다. 페북 게시판에 공유된 글의 제목이 "ESG 바로알기" 가 아니라 "ESG 투자 바로알기" 였으면 저도 동의할 수 있습니다. 그런데 ESG가 ESG 투자만 있는 것이 아니고 ESG 경영도 있습니다."

 

전화기 너머로 물음표가 날아왔다.

 

".... 무슨 말씀인지, 잘 이해가 안 갑니다."

 

"ESG를 투자 관점으로만 보면, ESG 투자 이슈와 관련이 없는 조직이나 기업은 ESG 경영을 하지 않아도 된다는 말이 될 수 있습니다. " 

 

다시 물음표가 날아왔다. 

 

".... 무슨 말씀인지.... 잘 모르겠네요." 

 

"지금, 정부나 공기업, 심지어 대학들도 ESG 경영을 하겠다고 합니다. 그리고, ESG 투자평가 대상이 아닌 기업들도 상당히 많습니다. 한국지배구조원의 ESG 평가를 받지 않는 비상장기업도 굉장히 많구요. 그렇다면 그런 조직이나 기업들은 ESG 경영을 안해도 되냐는 말씀입니다." 

 

" .... 글쎄요. 한번도 생각을 해보지 않은 문제네요"

 

"지금 우리나라 언론들이 난리법석을 떨고 있는 ESG는 ESG 경영이 아니라 ESG 투자만 말하고 있습니다. 그 중심에는 ESG 투자 평가를 받는 대기업들이 있고요. 언론이 이렇게 ESG를 대기업, 그리고 투자 평가 중심으로 해석해서 ESG 광풍을 만들어 내고 있는 이유 중에는 ESG 평가에 민감하게 반응해야 하는 대기업들에게 이런 저런 빨대를 꼽기 위함도 있습니다. "

 

전화기 너머에서 반응이 없다.

 

"외람된 말씀을 드리자면, ESG 투자 평가를 받아야만 하는 대기업들은 아무래도 자기 중심적으로 생각할 수 밖에 없습니다. 이번 ESG 이슈만 그런 것이 아니라 다른 경우에도 그랬죠. 우리나라 대기업들은 자신들이 전부라고 생각하는 경우가 종종 있습니다. 따라서, ESG 투자 평가 대상인 아닌 기업들이나 조직들은 안중에 없는 거죠. ESG 투자 평가 대상이 아닌 조직이나 기업들도 ESG 경영을 해야합니다. ESG 경영이 의미하는 바가 무엇인가요? 환경경영, 사회가치 경영, 투명하고 공정한 의사결정... 이것은 이미 오래전부터 CSR에서 말하고 있는 것이고요. 또, CSR 실행의 결과와 성과는 지속가능경영으로 이어집니다. 그렇다면 CSR, 지속가능경영, ESG를 구분하고 편을 가르는 것이 아니라 지속가능경영이라는 큰 틀 안에서 각각의 역할과 상호 연결 관계를 잘 설명하는 것이 적합하다고 저는 생각합니다."

 

"아... 그렇군요. 이제야 무슨 말씀인지 알겠습니다. 제가 너무 저의 회사 중심으로 생각한 것 같습니다. ESG 경영과 ESG 투자를 잘 구분해야겠군요. 잘 알겠습니다. 고맙습니다. "

 

전화를 끊고나니 힘이 쭉 빠졌다. 지금 ESG 판을 휘젓고 다니는 사람들은 대부분 ESG 경영과 ESG 투자를 구분하지 않는다. 그리고, ESG 투자 평가에서 높은 등급을 받는 것이 바로 ESG 경영을 잘하는 것이라고 말한다. 그런 얄팍한 헛소리를 일일히 쫓아 다니면서 그게 그런게 아니라고 설명할 수 도 없는 일이니 힘이 빠질 뿐이다.  

 

 

미국 벤추라 파타고니아 본사

 

미국 벤추라 파타고니아 본사 제품 개발실

 

그리운, 치퍼브로 아저씨....

 

지속가능경영(ESG경영.. 나는 이렇게 지속가능경영과 ESG 경영을 병렬로 쓰고자 한다)의 내재화를 얘기할때 나는 항상 '치퍼브로' 아저씨가 떠오른다.

 

2018년 6월 25일 월요일 오전 9시, 우리 일행은 일정보다 조금 일찍 파타고니아 본사에 도착했다. 본사 1층 현관 리셉션 데스크에는 다홍색 파타고니아 자켓을 입은 반백의 중년남자가 서 있었다. 그는 우리 일행을 향해 "굿모닝" 과 함께 환한 미소를 던진 후 질문했다.

 

"무슨 일로  오셨습니까?"

 

우리 일행은 한국에서 파타고니아의 CSR을 배우러 온 사람들이라고 대답했다. 그는 몇 가지 사항을 간단히 확인한 후, 우리를 현관 밖의 나무 탁자로 안내했다. 나는 방문을 위해 서류를 작성해야하는가 싶어서 가방에서 볼펜을 꺼냈다. 자신을 치퍼브로라고 소개한 그 중년의 남자는 만나서 반갑다는 인사를 한 후, 우리에게 파타고니아 ESR(?)에 대해 소개하겠다고 했다.

 

나는 잠시 당황했다. 우리는 파타고니아 CSR 팀을 비롯해 장장 5일 간 파타고니아의 '주요' 인사들을 만날 예정이었다. 그런데 리셉션 데스크에 있는 '고작' 안내 담당자가 파타고니아의 ESR(?)을 소개하겠다고 하니..., 여기 앉아서 이 귀중한 시간에 이 사람 얘기를 들어야 되나, 아니면 됐다고 말하고 CSR팀 미팅 준비를 해야 하나..., 를 잠시 고민하는 사이에 그는 거침없이 이야기를 시작했다.

 

"우선, 우리 파타고니아에서는 CSR이란 말을 잘 사용하지 않습니다. CSR은 여러분도 잘 알다시피 Corporate Social Responsibility의 약자입니다. 따라서 CSR은 기업이 중심이 되는 용어입니다. 파타고니아는 CSR 보다는 ESR이란 말을 씁니다. Environment, 환경을 의사결정의 중심에 두기 때문입니다. "

 

나는 머리를 쎄게 한 대 맞은 느낌이 들었다. 꺼내든 볼펜으로 메모수첩에 "CSR 아님, ESR 임, 기업 중심이 아닌 환경중심의 의사결정" 라고 썼다.

 

치퍼브로는 25년 동안 파타고니아 리셉션 데스크에서 일하며 자신이 경험했던 파타고니아의 ESR에 대해 설명했다. 그가 한 이야기의 대부분은 파타고니아 창업자인 이본 쉬나드가 쓴 <파도가 칠 때는 서핑을>에 나와있는 내용이었다. 하지만, 창업자, 회장이 아닌 평범한 말단 직원의 관점에서 하는 이야기를 들으니 무척 새롭게 다가왔다.

 

그는 20여분의 이야기를 끝내고 우리를 제품 개발실로 안내했다. 평소 외부에 공개하지 않는 공간이었는데, 머나먼 한국에서 왔으니 특별히 보여준다고 했다. 그는 제품 개발실에 대해 이렇게 설명했다.

 

"이곳이 우리회사의 ESR이 시작되는 곳입니다. 파타고니아는 아웃도어 의류를 만드는 회사입니다. 우리의 제품에 우리의 ESR 철학이 제대로 반영되지 않는다면 그것은 진정한 ESR을 실천하는 것이 아닙니다. 때문에 이 제품개발팀에 있는 직원들이 우리 회사에서 ESR의 개념을 가장 확실히 알고 있고 가장 많이 고민하고 있습니다. "

 

연구개발실 한쪽에서는 아웃도어 의류에서 떨어져 나오는 미세 플라스틱 문제를 해결하기 위한 연구가 한창 진행 중이었다.

 

치퍼브로 아저씨는 기업의 CSR, 아니 ESR 이 어떻게 내재화되어야 하는지를 상징적으로 보여주었다.

 

한국에서 CSR, 지속가능경영, ESG 경영을 가장 잘한다는 기업의 안내데스크를 찾아가서 그곳의 직원에게 "당신 회사의 CSR, 지속가능경영, ESG 경영에 대해 설명해 주실 수 있나요?" 라고 하면 과연 어떤 일이 벌어질까....

 

* 고작 안내 담당자... 라고 쓴 표현은 안내 담당자를 무시해서 쓴 표현이 절대 아니다. 그때의 내 느낌을 강조하기위한 수사적 표현일 뿐이다. 

 

 

런던의 러쉬매장

 

입사한지 1년 6개월 되었습니다.

 

파타고니아의 치퍼브로 아저씨는 나에게 강렬한 인상을 남겼지만, '파타고니아니까 그렇겠지..' 라는 생각이 한 편에 있었다. 그런데, 2019년 가을 CSR 유럽투어 3기에 방문했던 런던 러쉬(RUSH)매장에서의 경험은 '파타고니아만 그런 것은 아니구나' 라는 깨달음을 갖게 해주었다.

 

2019년 CSR 유럽투어 3기를 준비하면서 러쉬 본사 방문계획을 세웠다. 러쉬 본사 CSR 담당자에게 방문요청 메일을 보냈더니 이렇게 답메일이 왔다.

 

"한국에서 영국까지 오려면 비행기를 타야하는데 온실가스 배출이 너무 많습니다. 가능하면 온라인으로 만나면 안될까요? "

 

나는 그의 의견을 무시(!)하고 일행을 이끌고 런던행 비행기를 탔다. 런던에 도착한 후 다시 그에게 메일을 보냈다. 당신의 조언을 무시하고 영국까지 오게되었으니, 제발 만나달라고 했다. 그는 또 이렇게 답메일을 보냈다.

 

"결국, 런던에 왔군요. 그런데 러쉬 본사는 런던에서 기차로 2시간 정도 걸립니다. 당신 일행이 여기까지 올 필요는 없습니다. 러쉬 런던 매장에 가서 안내를 받으면 됩니다. 제가 미리 말해두겠습니다."

 

영국까지 왔는데 러쉬 본사 방문을 거절한 것에 대해 아쉬운 마음이 컸지만, 하는 수 없이 약속한 시간에 런던 옥스포드 스트리트에 있는 러쉬 매장을 방문했다. 안내 데스크에 가서 방문 예약을 확인했다. 데스크에 있는 매니저는 저쪽에 있던 다른 매니저를 불러 안내를 맡겼다. 우리 일행은 그녀가 이런 방문을 전담하는 매니저라고 생각했다.

 

그녀는 1시간 반에 걸쳐 지하 1층에서 지상 3층까지 전 매장을 구석구석 소개하며, 각 코너와 상품에 담긴 러쉬의 지속가능경영에 대해 설명했다. 우리 일행은 러쉬의 상품과 서비스에 그렇게 깊은 뜻이 있는 줄 몰랐다며 그녀의 자세한 설명에 순간 순간 감탄했다. 

 

매장 투어가 끝나고 그녀에게 질문했다. 

 

"당신은 매장 투어를 전담하는 매니저인가요?"

 

"놉!! 저는 판매를 담당하는 일반 매니저입니다. 매장 투어 안내는 여기서 일하는 모든 매니저들이 돌아가면서 합니다.",

 

"오! 그렇군요. 그렇다면 오늘 우리에게 설명한 러쉬의 CSR과 지속가능경영에 대해서 여기의 모든 매니저들이 당신만큼 잘 알고 있는 건가요?"

 

"네, 당연합니다. 러쉬에 입사하면 러쉬의 CSR과 지속가능경영에 대해 많은 교육을 받습니다. 왜냐하면 그것이 러쉬의 정체성이자 다른 브랜드와의 차별점이기 때문입니다."

 

"당신은 러쉬에 입사한지 얼마나 되었나요? "

 

"이제 1년 6개월 정도가 되었습니다. 그전에는 스타벅스 매니저로 일하기도 했습니다."

 

나를 비롯한 우리 일행은 이런 생각을 할 수 밖에 없었다.

 

우리나라 기업의 매장에서 일하는 평범한 판매 매니저가 1시간 30분 동안이나 자기 회사와 제품의 CSR, 지속가능경영을 이렇게 잘 설명할 수 있을까....

 

 

Mr Yoo

 

전환은 시작의 시작일뿐...

 

CEO가 "이제부터 우리회사는 재무적 이익 뿐만 아니라, 환경과 사회도 균형있게 고려하는 ESG 경영을 하겠습니다" 라고 선언하면 그 다음부터 저절로 잘 되면 참 좋겠다. 잘 알다시피 그렇게 되는 경우는 거의 없다. 더구나, 길어야 3년, 짧으면 1년 반도 못 버티고 물러나는 CEO들이 ESG 경영 선언을 해봐야 대부분의 실무자들은 '나와 상관 없는 일'로 여긴다.

 

ESG 경영을 기업의 정체성으로 받아들이고 비즈니스의 전환을 선언한다고해서 기업의 구성원 개개인의 실제 업무에서 ESG 경영이 자연스럽게 이루어지는 것은 아니다. 더구나 탑다운 방식으로 ESG 경영을 내리 누른다고 하면 반발만 일어날 뿐이다.

 

이 부분에서 ESG의 G(Governace)를 어떻게 해석하는가에 따라 ESG 경영과 투자는 다시 구분된다. ESG 투자에서는 G를 지배구조, 특히 이사회의 구조라고 해석하지만, ESG 경영에서는 G를 기업 전체의 의사결정 원칙과 방식이라고 해석한다. 

 

ESG 투자에서 G를 지배구조(특히, 이사회)라고 해석하는 이유는 ESG 리스크 대응과 관리가 기업의 장기 안정성과 이익률에 큰 영향을 미치기 때문에 기업의 ESG 리스크를 판별하고 이에 대한 적절한 예방과 대응을 하는 곳이 이사회이기 때문이다. 그런데, 우리나라 대기업의 지배구조를 잘아는 사람들은 ESG에서 G를 이사회로 보는 것에 대해 시큰둥하게 반응한다. 잘 알다시피 이사회가 오너나 CEO를 제대로 견제하고 있지 못하기 때문이다.

 

한편, ESG 경영에서는 G를 기업전체의 의사결정 원칙과 방식이라고 해석한다. 기업이 사회적 가치와 환경적 가치를 재무적 가치와 동일하게 생각하고 일상적인 업무에서 이를 실현하기 위해서는 단순히 최고 경영자나 이사회의 결정만 있어서는 안되며 이것이 말단 실무자에게까지 영향을 미쳐야 한다는 것이다. 

 

따라서, ESG 경영에서 G는 기업의 최고 의사결정기구인 이사회에서부터 CEO를 거쳐 임원, 실무책임자, 실무자에게까지 이르는 전체 업무 프로세스에서 E와 S가 중요하게 고려되는 의사결정 원칙과 방식이라고 보는 것이다.

 

ESG 경영이 내재화되기 위해서는 이사회와 CEO의 ESG 경영에 대한 리더십과 실무부서와 경영현장에서 올라온 개선 아이디어가 중간에서 서로 만나 시너지 효과를 내야만한다. 

 

실무현장의 의사가 반영되지 않은 이상적인 ESG 실천과제는 아무리 수억원의 컨설팅비를 주었다고 해도 현장에서 실행되기 어렵다. 그저, 지속가능보고서에 몇 줄 기록으로 남을 뿐 현장에서 바뀌는 것은 거의 없다.

 

ESG 경영 내재화의 과정은 매우 어렵고 오랜 시간이 필요하다. 수많은 갈등을 겪어야하며 산너머 산인 경우가 99.9%이다. 지난 수십년동안 '내재화된' 재무성과 중심의 업무방식을 하루아침에 E와 S를 고려하는 업무방식으로 바꾸는 것은 불가능하다. 

 

두 시간짜리 감동적인 연극을 보고 변화된 삶을 다짐 할 수 있다. 연극을 보는 동안 참회의 눈물을 흘리고 '이제부터 잘 살아야지, 과거의 잘못을 다시는 반복하지 말아야지' 하는 다짐을 할 수 있다. 하지만, 연극이 끝나고 극장문을 나서는 순간 그 다짐은 대부분 잊혀진다. 

 

지금, ESG는 연극판과 같아 보인다. CEO들이 떼로 몰려 ESG 경영 선언을 여기저기서 하고 있다. ESG 경영을 선언했다는 기업관련 기사가 하루에도 수십건씩 나온다. 이 연극은 감동도 없고 참회도 없다. 이런 연극으로 ESG경영이 진짜 내재화 된다면 벌써 우리나라 기업 중에 파타고니아나 러쉬와 같은 기업이 수백, 수천개는 나왔을 것이다.  

 

감동도 없고 참회도 없는 ESG 연극은 곧 끝날 것이다. 

 

 

Balanced CSR 유승권

 

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오늘은 여기까지입니다. ESG에 대해 너무 시니컬하게 반응하지 말라고 조언을 들었습니다. 고맙습니다. 저도 긍정적으로 생각하고 가능한 ESG 경영을 잘하려고 하는 실무자들을 돕겠습니다. 다음주에는 내재화를 넘어 혁신단계로 가보겠습니다. ESG 경영 내재화의 구체적인 방법에 관한 글은 이 블로그에 여러개가 있습니다. 참고하시길 바랍니다. 

 

여러분 덕분에 "NEXT CSR 파타고니아" 2쇄가 발간되었습니다. 2쇄 찍기가 어렵다고 하던데, 고맙습니다. 

 

 

 

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