전략적 CSR, 전략적 기업사회공헌의 네가지 관점...(2)

전략적 CSR, 전략적 기업사회공헌의 네가지 관점...(2)

전략적 CSR, 전략적 사회공헌에 대한 알레르기 반응...

지난 주에 이어 오늘은 전략적 CSR, 전략적 기업사회공헌의 네가지 관점 중.. 세번째 '이해관계자관점'과 네번째 '중장기관점'에 대한 이야기를 쫌 해보겠습니다. 그 전에 '전략적 사회공헌'이라고 하면, 알레르기 반응을 일으키시는 분들이 있습니다. "기업이 사회공헌을 하는데 '진정성'을 가지고 아무런 대가없이 순수하게 해야지.. 무슨 '전략' 이라는 말을 갖다가 붙이느냐.." 하시는 선배님들이 계십니다. 

이런 반응에는 당연히 수긍할 수 있는 부분이 있습니다. 특히.. 기업에서 독립된 법인으로 복지재단, 장학재단, 문화재단 등의 공익법인을 세워 나름의 원칙과 의사결정구조를 가지고 자산을 출연한 모기업의 큰 간섭없이 법인의 고유목적사업을 수행하는 경우는 전략적 사회공헌이라기 보다는 순수한 사회공헌을 지향하는 것이 적절한 방향이라고 개인적으로 생각합니다. 실제로 그렇게 운영되고 있는 기업공익법인들도 존재합니다. 

그런데, 최근에는 완전히 독립된 자산을 가지고 모기업의 재정지원 없이 공익법인을 운영하는 경우를 제외하고는 대개의 경우 기업설립 공익법인들이 기업의 사회공헌팀 역할까지 맡아서 하는 경우가 많기 때문에, 공익법인의 사업도 모 기업에게 조금이라도 뭔가 이익이 되는 방향으로 가고 있는 것도 현실입니다. 

또한, 전략적이라는 것이... 기업이 사회공헌을 하면서 뭔가 회사에 이득이 되는 것을 추구한다는 의미도 있지만, 제가 강조하고 싶은 것은 사회공헌에 투입되는 자원대비 효과성을 높이자는 '효율성' 측면이 훨씬 더 큽니다. 자원은 부족하고 해야 할 일은 많으니.. 목표도 잘 정하고, 수단과 방법도 미리 잘 계획해서.. 쓸데없는 자원의 낭비를 없애자는 말씀입니다.  더불어.. 기업의 경영진과 임직원들이 사회공헌에 계속 관심을 갖고  더 많은 사회공헌사업을 할 수 있도록 하기 위해서는 기업측면에서 볼 때도 당연히 투입대비 효율성과 효과성이 높아야 한다는 말씀입니다.

      

복습.... 핵심 비즈니스 '가치사슬' 에 CSR을 적용하는 것!!

잠깐.. 지난 주의 내용을 한 줄로 복습해보면, 전략적 CSR, 전략적 사회공헌을 잘하기 위해서는 '기업의 핵심비즈니스 전략과 가치사슬에 CSR과 사회공헌을 연계, 통합해야 한다' 는 것입니다. 위에 그림은 미국의 유명한 식품기업 '캠벨수프'의 가치사슬과 결합된 CSR 실행방안입니다. 주욱~ 보시면, 제품의 원재료를 생산하는 농업에서, 농산물을 유통하고, 공장에서 가공하고, 이것을 다시 소매점에 배송하고, 고객들이 구입하고, 식탁에서 조리에서 먹고, 그것이 지역사회에 어떤 영향을 미치는 가... 하는 모든 과정에 CSR의 개념을 적용하고 있습니다. 이렇게 하는 것이 상식적이라는 겁니다. 

 

http://m.media.daum.net/m/media/world/newsview/20160830071537941

(클릭.. 기사 원문 바로가기)

지난 주에 코카콜라에 대한 기사가 하나 떴습니다. 예전부터 해오던 코카콜라의 물과 관련된 CSR 활동인데요... 저는 당연히 해야 할 일이라고 생각합니다. 이것도 코카콜라의 핵심 비즈니스 가치사슬과 연계된 것이라 할 수 있습니다.  

http://www.campbellcsr.com

(원본 바로가기 클릭)

세번째, 전략적 CSR, 전략적 사회공헌... 이해관계자 관점으로..

전략적 CSR, 전략적 사회공헌을 잘하기 위한 세번째 관점은 이해관계자 관점입니다. 위에 보이는 표는 앞에서 소개한 미국식품기업 캠벨수프의 이해관계자관련 CSR 전략 및 실행방안을 정리한 것입니다. 원본은 바로가기로 클릭해서 보면 됩니다. 이해관계자관점이 그닥 새로운 것은 아니지만, 우리가 그동안 꼼꼼히 하지 못한 부분도 분명 있습니다.

우선, 위 표에서 처럼.. 우리 기업의 이해관계자가 누구인가를 먼저 정리하고, 그 이해관계자 중에 우선순위를 정해서 먼저 고려해야 할 대상의 순서를 정하는 겁니다. 이걸 이해관계자의 중대성 평가라고 하는데 쉽게 말하면.. 이해관계자 간의 갈등이나 상충관계가 발생하였을 때 누구를 좀더 우선적으로 대우하고 누구의 의견을 좀더 비중있게 다룰 것인가를 정하는 겁니다.  그 다음으로 정해진 우선순위에 따라 이해관계자 별로 우리 기업과 어떠한 이해관계를 맺고 있는지를 정의하고 현재 해당 이해관계자와의 주요 이슈들이 어떤 것이 있는지 정리합니다. 그리고 그 이슈들 중에 긍정적인 것은 어떻게 그 긍정적인 것을 지속하게 할 것인지? 부정적인 것이나, 갈등상황에 있는 것은 어떻게 해결하고 개선해 나갈 것인지? 에 대해 전략과 실행방안을 세우는 것입니다. 

자! 이렇게 할 때, 중요한 것은 해당 이해관계자들이 이런 전략과 계획을 수립할 때 참여하는 것입니다. CSR이나 사회공헌담당자가 다른 회사의 CSR 보고서 보고.. 비슷하게 문장만 만드는 것이 아니라... 실제 이해당사자들과 만나서 어떻게 관계를 좀더 좋게 만들어 갈 것인가를 협의하고 논의해야 한다는 것입니다. 이 일을 위해 이해관계자 별로 의사소통과 관계증진을 위한 정기적인 협의회나 모임을 만드는 것이 당연히 필요합니다. 

기업사회공헌에 있어서도, 우리회사의 임직원봉사활동을 맡아서 해주는 지역의 복지기관이나 시설들이 있다고 하면, 그 복지기관들의 봉사활동 담당자와 담당팀장님들을 일년에 최소한 한두번씩은 모아서 식사도 하고, 어떻게 하면 우리회사 임직원들이 봉사활동을 더 잘, 더 재미있게, 더 보람있게 할 수 있을까에 대한 아이디어를 모으고, 개선할 부분이 있으면, 개선을 위한 협의를 해야 된다는 말씀입니다.

만일, 어떤 사회공헌사업을 공동모금회나 어린이재단이나 월드비전에 맡겼(협력)다고 해도, 맡긴 단체에 담당자만 만나지 말고, 그 사업이 실제 이루어지는 현장과 실제 현장 실무자, 그리고 그 사업에 참여하는 대상자들을 실제로 정기적으로 만나서.. 우리가 기대하는 만큼 또는 협력단체에서 약속한 만큼 이루어지고 있는지에 대한 상황을 살펴보고, 더 잘하기 위한 현장중심의 노력을 지속해야 한다는 것이 이해관계자 관점을 실천하는 방법입니다.     

넷째, 전략적 CSR, 전략적 사회공헌... 중장기적 관점으로....

예전에 기업사회공헌 선배님들이 항상 강조하셨던 것이 '진정성'과 '지속성' 이었습니다. 진정성은 '정말 돕고자 하는 마음'.. '정말 이 사회문제를 해결하고자 하는 간절한 열망'을 가지고 기업사회공헌을 해야한다는 말씀이었고, 지속성은 한번 '하는 척' 하고 사진찍고 그만 두는 것이 아니라.. 실제 그 문제가 해결될 때 까지... 나쁜 상황이 개선될 때 까지 해야한다는 말씀이었습니다.

지금도 진정성과 지속성에 관해서는 이견의 여지가 없습니다. 당연히 그렇게 해야하는데, 그렇게 하지 못하고 있는 현실이 안타까울 따름입니다. 진정성과 지속성을 유지하지 못하는 가장 큰 이유는 기업사회공헌의 실무 의사결정을 하는 임원이나 사장(오너가 아닌)의 임기가 길어야 2~3년이고, 보통 1~2년내에 교체되기 때문에... 새로온 사장님, 전무님, 상무님이.. '기존에 했던 사업말고.. 내 임기내에 성과를 낼 수 있는 새로운 사업을 해봐!!' 라고 명하시면.. 그 밑에 팀장이나 과장, 대리는 어쩔 수 없이... 기존 사업을 접고 다른 사업을 하거나.. 1~2년에 성과를 낼 수 있는 보여주기 중심의 이벤트성 사업을 할 수 밖에 없습니다. 안타깝지만... 1년에 사회공헌에 수천억을 쓰는 대기업들도 이런 문제에서 자유로울 수 없는 상황입니다. 

중장기 관점을 가지라는 말은 '무조건 길게 지속하라'는 말은 아닙니다. 우선, 단기적인 성과에 목매지 말란 말입니다. 사회공헌과 CSR이라는 것이 기업과 사회가 서로 커뮤니케이션을 통해 좋은 관계를 유지하며 함께 협력하며 해 나가는 일인데... 6개월, 1년, 2년에 무언가 큰 사회적 변화가 오는 것은 거의 불가능한 일입니다. 적어도 3~5년, 가능하면 10년 정도는 내다보고 사업을 기획하고 전략을 짜야 한다는 말입니다. 

그런데, 한번 기획한 사업을 10년동안 주구장창 아무 변화없이 하면 될까요? 그렇지 않습니다. 상황은 시시각각 변하고, 사회제도와 문화, 현상은 늘 유동적입니다. 10년전에 기획한 계획서를 연도만 바꿔서 계속 반복한다면.. 그 실무자에게 월급 줄 필요가 없습니다. 장기적인 관점을 갖되 실제 사업은 매년 변화하는 상황을 반영하는 것입니다.

사회공헌 사업도 소외계층에게 일자리를 마련해주는 사업이 있다고 한다면  '소외계층과 일자리' 라는 큰 틀은 장기적으로 유지하되, 그 관점에서 때로는 직업교육을 때로는 연계고용을 때로는 직업 멘토링, 또는 현장체험 등의 다양한 프로그램을 당시 상황에 맞도록 조정해 가며 실행하는 순발력과 변화능력이 필요합니다.

묵은지가 아무리 맛있어도 묵은지만 계속 먹으면 금방 질리고 속이 아픕니다. 묵은지와 함께 다른 신선한 재료들을 섞에 함께 요리했을 때 깊은 맛과 신선함이 공존하 듯... 멀리보는 중장기 관점을 가지고 현실에 맞는 실천방법과 전략이 공존할 수 있도록 하는 것이 CSR, 사회공헌실무자들의 능력이라고 할 수 있습니다. 아래 그림은 캠벨수프의 2020년 중장기 CSR 목표입니다. 왜? 미국 회사 사례만 소개하냐구요... 국내 기업 사례도 앞으로 소개하겠지만... 국내기업 소개를 하면... 또... 그 회사 알고보면 이러내.. 저러내.. 하는 말들이 하도 많아서... 여러분이 잘 모르는 외국기업 이야기를 하는게 편하다는.... ^^;;

오늘은 여기까지 입니다. 가을이 드디어 시작되었습니다. 이번 주엔 기업사회공헌 아카데미 중급반 2기도 시작하네요.. 다음 주에는 중급반 2기 개강소식을 전해드리도록 하겠습니다. 블로그 찾아주셔서 늘 감사드립니다. 묵은지 얘기를 했더니.. 묵은지 김치찜이 먹고 싶네요...^^ 다음 주에 또.. 뵙겠습니다.

     

** 사용된 이미지는 구글에서~~