CSR 체계(4)_ 지속가능경영 전략_ 전략 or 원칙?

CSR 체계(4)_지속가능경영 전략

전략 or 원칙..?

전략인가? 원칙인가?

『전략적 CSR의 성공적 실행을 위한 방안 연구』는 내 박사 학위 논문 제목이다. 밤새워 논문을 쓰고 뻘건 눈을 하고서 지도 교수님과 토론을 하던 시기에 교수님이 논문 제목에 대해 이런 조언을 하셨다. "제목에 'strategic(전략적)'을 사용하는 것에 대해 다시한번 생각해 보면 어떨까? 내가 보기엔 CSR에선 전략적이라는 단어 보다는 'principle(원칙,원리)'라는 표현이 더 나을 것 같은데...", 그래서 논문 제목을 『CSR의 원칙을 성공적으로 실행하기 위한 방안 연구』로 고쳤다가 1차 논문 심사에서 그래도 전공이 경영전략인데 논문에 전략이 들어가는게 좋겠다고 하는 바람에 전략적 CSR로 제목이 다시 바뀌었다. 

비록 논문의 제목은 바뀌었지만, 지도 교수님의 말씀대로 지속가능경영, CSR에선 전략보다 '원칙 또는 원리'라고 하는 표현이 더 적절하다고 생각한다. 왜냐하면, 전략의 뿌리는 "경쟁"이다. 제한된 시장을 두고 어떤 기업이 얼마나 더 많은 고객을 차지하냐를 경쟁하고 싸우는 것이 전략의 본질이다. 그런데 지속가능경영, CSR은 기업끼리 싸우고 경쟁하는 것이 목적도 아니며 그래선 지속가능경영, CSR의 이상을 달성할 수 없다.  

2018년 파나고니아 본사를 방문했을때 SER(Social & Environment Responsibility)팀의 시니어 매니저 웬디 사비지는 이렇게 말했다. "파타고니아도 비즈니스 영역에선 다른 기업들과 치열하게 경쟁할 수 밖에 없죠. 기업에게 비즈니스는 전쟁터니까요. 하지만 환경이나 CSR 영역에서는 경쟁기업들과도 협력할 수 밖에 없어요. 그 어떤 기업도 환경문제나 사회문제를 혼자서 모두 해결할 수는 없으니까요". 그렇다. 혼자서 모든 문제를 해결할 수 있는 기업은 세상에 없다. 때문에, CSR이나 지속가능경영은 경쟁을 위한 전략이 필요한 부분이 아니라 협력을 위한 원칙과 룰이 필요한 영역이라고 생각한다.    

오늘은 CSR 체계 중에 실행체계의 핵심영역의 중장기 목표를 달성하기 위한 "전략"에 대한 이야기를 해보자. 오늘 블로그에서 전략을 원칙이라고 부르지 않는 이유는 아직 기업들이 원칙이라고 하기 보다는 전략이란 용어로 사용하고 있기 때문이다.  

유니레버 _ 전략적 이해관계자 관리

『To deliver long-term growth and sustainable value creation』. 유니레버 홈페이지에 나와있는 지속가능경영전략은 "장기적인 성장과 지속가능한 가치 창출을 위해" 이다. 이 말의 뜻은 유니레버는 '지속가능경영을 기업의 장기적인 성장을 위해서 한다'는 말이다. 작년 가을 유니레버 본사를 방문했을 때 유니레버의 CSO 레베카 마못은 "지속가능하지 않은 자연환경과 사회공동체에서 유니레버를 비롯한 어떤 기업도 비즈니스를 지속할 수 없습니다. 유니레버는 기업의 지속가능한 경영과 성장을 위해서라도 환경과 사회문제해결에 적극적으로 나서야 한다고 생각하며 이를 적극적으로 실천하고 있습니다"라고 방문한 우리들에게 첫 마디를 했다. 

바로 이 부분이 파타고니아 또는 인터페이스와 같이 '세상을 구하기 위해서는 비즈니스를 바꿔야 한다'고 목소리내는 CSR 혁신 기업들과 조금 차이를 보이는 부분이다. CSR이나 지속가능경영에서 '기업'과 '사회,환경문제' 중 어느 것을 우선순위에 두느냐에 따라 그 실천 전략이 완전히 달라질 수 있으며 당연히 실행 결과도 큰 차이가 날 것이다.

CSR의 한계를 지적하고 지속가능경영을 넘는 혁신이 필요하다고 주장하는 파타고니아나 인터페이스와 같은 기업은 환경, 사회문제를 기업의 이익보다 앞에 둔다. 그래서 큰 손해를 감수하더러도 사회, 환경문제를 일으키는 제품을 생산하지 않거나 기업 규모에 적절하지 않을 만큼 큰 자원을 투입하여 문제해결에 앞장서고 있다. 한편, 유니레버나 네슬레와 같은 기업들은 CSR, 지속가능경영의 우선순위가 기업이다. 그래서 자사의 제품 생산과정 또는 서비스에 사회, 환경문제가 발생하면 최선을 다해 해결하려고 노력하기는 하지만 급진적이기 보다는 점진적인 태도를 취하고 있다.    

유니레버가 지속가능경영지수에서 10년째 TOP을 차지하고 있는 이유는 파타고니아나 인터페이스보다 사회, 환경문제를 더 잘 해결하고 있어서 그런다기 보다는 '기업경영과 관리' 측면에서 지속가능경영을 조금 더 잘 활용하고 있기 때문이다. 현재 거의 대부분의 지속가능경영 평가는 사회, 환경문제가 중심에 있는 것이 아니라 기업이 중심에 있기 때문이다. 따라서 '경영 전략과 관리 관점'에서 지속가능경영과 CSR을 벤치마킹하려고 하는 많은 기업들이 유니레버와 네슬레의 지속가능경영보고서를 밑줄 그으며 읽고 있는 것이다.

유니레버 CSO미팅을 마치고 나오는 길에 지속가능경영팀 선임 매니저에게 질문했다. "유니레버가 지난 10여년 동안 지속가능경영에서 세계 TOP의 위치를 차지하고 있는 비결이 무엇입니까?" 그녀는 이렇게 답했다. "우리가 TOP으로 평가받는 구체적인 이유는 잘모르겠지만 우리팀이 집중하는 것은 이해관계자의 지속가능성입니다. 비즈니스 가치사슬의 이해관계자들을 중요도에 따라 전략적으로 잘 관리하고, 이해관계자들과 유니레버의 지속가능성을 동시에 높이는 방법을 찾아내고 비즈니스 부서에 가이드 라인을 제시하는 것이 우리 팀의 가장 중요한 역할입니다". 

세계 1등이라고 평가받는 유니레버의 사례를 보면 지속가능경영의 가장 중요한 전략이자 원칙은 '이해관계자의 지속가능성을 높이는 것'이다. 지속가능경영에 관련된 주요 책들과 논문에서 항상 강조되는 단어가 '이해관계자'이다. 올해 2월에 열린 다보스 포럼의 핵심주제도 '이해관계자 경영(Stakeholder Management)' 이었다. 이해관계자 경영은 우리나라에서 '동반상생, 동반성장'이라는 용어로 비슷하게 쓰이고 있는데 동반상생과 동반성장은 협력사(예전에는 하청업체로 불림)에게 갑질하지 말고 같이 잘먹고 잘살자라는 의미가 거의 전부이지만 지속가능경영에서 이해관계자경영은 기존의 주주중심 경영에서 기업을 둘러싼 모든 이해관계자를 균형있게 고려하며 경영을 해야한다는 의미이다.  

지속가능경영에서 이해관계자는 지구 환경과 사회 공동체가 가장 중요한 공통부분을 차지하며 기업별 비즈니스 가치사슬에 따라 이해관계자의 우선순위가  달라질 수 있다. 유니레버의 CSR 매니저가 말한 '이해관계자의 중요도에 따라 전략적으로 잘 관리한다'는 표현은 지속가능경영과 CSR 관련 이슈(또는 문제)가 비즈니스 가치사슬의 어느 이해관계자에게 가장 빈번하고 위험하게 발생할 것인가를 판단하고 그 이해관계자의 문제를 해결하기 위해 기업의 한정된 자원과 역량을 선택과 집중하겠다는 의미로 해석할 수 있다. 

전략은 자원이 '무한'하면 필요가 없다. 기업이 가지고 있는 자원이 '유한' 하기 때문에 기업경영에 더 이득이 되는 곳에 자원투입을 선택과 집중할 수 밖에 없는데 이 자원 투입의 우선순위를 결정하는 방법론이 바로 '전략'이다. 지속가능경영도 마찬가지로 가장 시급하고 중요한 곳에 역량을 집중할 수 밖에 없다. 유니레버가 이걸 잘하고 있는 것이다. 

네슬레_ Creating Shared Value_비즈니스 벨류체인과 결합

유니레버 못지않게 경영관리측면에서 지속가능경영, CSR을 잘하고 있는 기업이 네슬레이다. 네슬레의 지속가능경영, CSR 전략은 CSV(공유가치창출)이다. **다시한번 말하지만 CSV는 CSR을 대체하는 개념이 아니고 CSR의 여러 전략 중 하나일 뿐이다. 그리고 CSV는 비즈니스 가치사슬전략이 바탕에 깔려있다. 다 아는 사실이지만 2011년 하버드비즈니스리뷰에 네슬레의 카카오 플랜, 커피 플랜 사례를 중심으로 CSV 아티클을 발표한 마이클 포터는 경영전략분야의 저명한 학자이다. 그는 일찍이 1980년대 초반 비즈니스 가치사슬 구조를 뼈대로 경쟁전략 이론을 발표한 사람이다. 

마이클 포터의 비즈니스 가치사슬 경쟁전략의 뼈대는 이렇다. 기업의 비즈니스 가치사슬을 단계별로 분석해서 경쟁기업과 비교한 후 강점인 것은 강화하고 약점인 것은 보완하여 비즈니스 가치사슬 전체의 경쟁력을 경쟁기업보다 높인다는 전략이다. 간단하고 지극히 상식적인 경쟁 이론이다. 손자병법에 나오는 지피지기면 백전백승과 같은 이치다.

CSV 또한 마찬가지이다. 비즈니스 가치사슬에서 CSR의 이슈가 될 수 있는 부분들을 찾아 약점인 부분은 보완하고 강점인 부분은 더 강화해서 CSR도 잘하고 비즈니스 가치도 높이자는 것이 CSV의 핵심이다. 이 역시 CSV라는 용어가 나오기 훨씬 전부터 전략적 CSR에서 사용하고 있던 개념이고 네슬레를 비롯한 다른 기업들도 잘하고 있던 방식이다. 그러니, CSV는 새로운 개념도 기존 CSR 전략보다 뛰어난 아이디어도 아니다. 

우리나라 기업들이 지속가능경영, CSR에서 가장 힘들어하는 부분이 비즈니스 가치사슬에 CSR을 결합하는 일이다. 왜냐하면 최고 경영자를 비롯해 비즈니스 부서의 사람들은 기업의 가장 중요한 그리고 유일한 목적이 '이윤창출'이라고 굳게 믿고 있으며 이윤창출을 위해서는 비즈니스 가치사슬의 사회, 환경 문제를 어느정도 감수할 수 밖에 없다는 생각을 가지고 있기 때문이다. 그러나, 지속가능경영, CSR을 제대로 잘하기 위해서는 이윤이 줄더라도 비즈니스 가치사슬의 사회, 환경문제를 해결하는 결단을 보여야 한다. 그렇지 않고서는 앞으로 한발자국도 나갈 수 없으며 이윤중심 결정이 결국 부메랑처럼 돌아와 기업 자체의 지속가능성을 좀먹게 될 것이다. 

LUSH_지속가능경영의 내재화(Internalization)

지난해 가을 CSR 유럽투어 3차 방문에서 가장 인상 깊었던 기업은 LUSH였다. LUSH는 최근 지속가능경영분야에서 샛별처럼 떠오르는 기업이다. 하지만 잘알고보면 샛별이 아니라 그동안 잘 들어나지 않았을 뿐 오래동안 지속가능경영, CSR을 잘해온 기업이다. 실제로 LUSH는 과거 '더 바디숍'의 주요 납품업체였는데 바디숍이 환경문제에 대해 타협하는 것을 보고, 또 로레얄에 인수되는 것을 보고 바디숍에 납품을 중지했다. 그리고 바디숍보다 더 친환경적인 제품을 만들기 시작했다.   

LUSH에 방문하기 위해 나는 LUSH의 CSR 담당자(러쉬의 CSR은 커뮤니케이션팀이 담당하고 있다)에게 방문 두달전 메일을 보냈다. '머나먼 한국에서 당신을 만나러 가겠다고...' 그랬더니 그의 답 메일은 '러쉬의 본사는 런던에서 기차로 2시간이나 떨어져 있다. 우리는 온실가스를 줄이기 위한 목적으로 가능한 시외 출장을 다니지 않는게 원칙이고 당신들이 이곳 본사를 굳이 방문하지 않아도 된다. 왜냐하면 런던에 있는 러쉬 본점의 모든 매니저가 내가 알고 있는 것 만큼 우리회사의 지속가능경영, CSR을 잘알고 있기 때문이다' 라는 내용이었다. 답 메일을 받고 '우쒸~~' 좀 많이 부러웠다. 

우리나라 기업 중 CSR팀원외에 다른 부서 사람들이 CSR이나 지속가능경영에 대해 얼마나 알고 있는지를 생각해 보면 가슴이 답답하다 못해 아프다. 톡 까놓고 얘기하면 CSR팀에 있는 팀원들도 잘 모른다. 그런데, 일반 매장에 있는 매니저가 CSR담당자보다 더 잘알고 있다고 자랑질하는 러쉬를 보니.. 부러울 수 밖에 없었다. 

실제, 러쉬 런던 본점 투어를 진행해준 매니저는 러쉬에 입사한지 몇개월 밖에 안된 어린 친구였고, 특별히 본점 투어만 담당하는 특별한 매니저도 아니었다. 그냥 일반 판매 매니저였다. 그녀는 1시간 반동안 지하1층에서 지상 2층까지 매장 구석 구석을 다니며 모든 상품의 원재료 단계부터 폐기물 단계까지 벨류체인의 모든 단계에서 어떻게 환경문제를 해결하고 있는지.. 생산자와 유통, 판매자의 사회적 권리들을 어떻게 보장하고 있는지에 대해 아주 세세히 설명해 주었다. 감명 받을 수 밖에 없었다.

한국에 돌아와 러쉬 CSR 담당자에게 감사 메일을 보내면서 물어봤다. '어떻게 매장의 일반 매니저가 CSR을 그렇게 잘 알 수 있냐?' 고 말이다. 그는 이렇게 답 메일을 보내왔다. 'LUSH의 CSR 원칙 중에 가장 중요한 것이 내재화(Internalization)이다. 제품을 만들고 판매하는 우리 직원들이 회사의 지속가능경영과 사회적 책임에 대해 잘 모르는데 어떻게 고객들에게 우리의 가치를 전달하고 어떻게 이해관계자들에게 지속가능경영을 잘하자고 협력을 요청할 수 있겠는가, 우리 회사에 입사하면 신입직원이 제일 먼저 받는 교육이 상품마다 어떤 지속가능의 가치, 특히 환경, 인권, 사회적 가치가 담겨있는지에 대한 것이다' 라고 말이다. 또, 부러워할 수 밖에 없었다.

파타고니아 _ 최고의 제품전략 그리고 Regeneration

2018년 11월 파타고니아는 미션을 이렇게 변경했다. "우리는 우리의 집인 지구를 지키기 위해 비지니스를 한다" , 그리고 이 발표의 실행전략으로 재생 비즈니스(Regeneration Business)를 제시했다. 2015년 아웃도어 의류회사인 파타고니아가 뜬금없이 식품사업을 시작한 이유도 '재생' 때문이다.

모두가 잘 알다시피 의류산업은 석유화학산업에 이어 모든 산업 중 두번째로 환경오염을 많이 일으키는 산업이다. 파타고니아가 아무리 환경경영을 잘한다고 해도 의류산업 전체의 환경오염을 멈출 수는 없다. 언제나 이 부분을 뼈아프게 생각하고 있는 파타고니아의 창업자 이본 쉬나드는 의류산업으로 망가뜨리고 있는 자연을 농업으로 회복할 수 있지 않을까하는 생각을 하게 되었다. 특히, 재생유기농의 경우 지구 표토를 되살리고 많은 양의 이산화탄소를 땅에 표집할 수 있는 농사방식이기 때문에 재생유기농으로 비즈니스가 성공하면 파타고니아가 환경에 끼친 악영향을 조금이라도 되갚을 수 있겠다는 생각에서 재생유기농법을 사용한 농산물로 제품을 만들게 된것이다.

한편, 2018년 11월 이전의 파타고니아 미션은 "우리는 최고의 제품을 만들되 불필요한 환경 피해를 유발하지 않으며 환경 위기에 대한 공감대를 형성하고 해결 방안을 실행하기 위해 사업을 이용한다" 였다. 즉, 파타고니아의 핵심 전략은 최고의 제품을 만드는 것이었는데, 이것은 지금도 여전히 가장 중요한 전략으로 자리잡고 있다. 

파타고니아가 의미하는 최고의 제품은 무엇일까? 파타고니아 SER팀의 카라 체콘 부사장은 본사 방문 인터뷰에서 이렇게 설명했다. "최고의 제품은 품질이나 디자인뿐만 아니라 환경적, 사회적으로도 최고의 제품을 의미합니다. 품질과 디자인은 최고인데 만드는 과정에서 환경문제를 일으키고 노동자들을 억압해서 만든 제품은 최고의 제품이 아닙니다." 

지속가능경영, CSR이 내재화되어 있지 않은 기업에서 최고의 제품은 '값싸게 만들어서 비싸게 팔 수 있는 제품' 즉, 최고의 수익을 낼 수 있는 제품일 것이다. 현재와 같은 글로벌 공급사슬망 안에서 다른 기업보다 값싸게 만든다는 의미는 그 제품에 환경과 사회비용을 포함하지 않았다는 것을 의미한다. 환경과 사회적 비용을 고려한 제품은 결코 값싸게 만들 수 없다.

파타고니아는 환경과 사회비용을 제품에 포함시킴으로써 최고의 제품을 생산할 수 있었고 비싼 제품가격에도 불구하고 매니아들의 깊은 사랑을 받는 기업이 되었다. 진정한 제품 차별화는 이런 데서 오는 것이다. 파타고니아는 여기서 머물지 않고 그 다음단계인 재생 비즈니스로 가고 있다. 2025년까지 모든 제품을 재생가능한 원료, 재생한 원료, 천연원료로 사용하겠다는 목표를 세우고 하나씩 실천해가고 있다. 재생 가능한 원료, 재생한 원료, 재생 유기농방식으로 재배한 천연원료를 100% 사용한다면 환경오염문제를 조금 줄이는 정도를 넘어 환경을 되살릴 수 있는 비즈니스를 실현할 수 있을 것이다..라고 파타고니아는 재생 비즈니스에 대한 포부를 밝히고 있다.

좋은 원칙 VS 나쁜 전략

지속가능경영과 CSR의 실천 원칙과 전략은 위에서 설명한 네가지 보다 더 많다. 투명성의 원칙, 파트너십 전략, 선택과 집중, 리더십 전략 등등 경영전략에서 제시하는 방법론은 CSR에 모두 적용할 수 있지만 기업을 중심에 두고 CSR과 지속가능경영을 경쟁전략으로만 이용한다면 진정한 지속가능경영은 결코 실현할 수 없다. 

오늘 제시한 네가지 원칙(전략)을 뒤집으면 나쁜 전략이 된다. 비즈니스 가치사슬의 이해관계자를 전반적으로 고려하지 않고 특정 이해관계자에게만 집중하는 경우, 특히 최고 경영자, 임원, 언론, 정치권력에게만 신경쓰는 경우는 결코 잘될리가 없다. 물론 파타고니아의 이본 쉬나드 같이 환경문제해결을 기업의 이익보다 우선에 두는 경우라면 다르겠지만 말이다. 아직 우리 사회, 우리 기업들의 최고 경영자, 임원, 언론, 정치권력들은 지속가능경영이나 CSR에 대해 무관심하고 무지하다. 이러니 CSR실무자들도 열심히 뭔가를 해볼 동기부여가 되지 않는다. 더 잘알려고 하지도 않는다. 더 잘 알아봐야 현실의 벽이 더 크고 막강하다는 것을 확인할 뿐이니까 말이다.

무엇보다, 지속가능경영을 내재화하지 않고 외주화하면 정말 아무것도 되지 않는다. 컨설팅회사에게 비싼 돈 주고 지속가능보고서만 그럴듯하게 잘 만들면 DJSI와 같은 외부 평가는 잘받을 수 있겠지만 그것이 비즈니스 부서와 회사의 전체 임직원들에게 내재화되지 않으면 무슨 소용이 있는가? 이건 컨설팅회사 먹여 살리는 일 정도의 가치 밖에 없는 일이다.

그리고, 지속가능경영, CSR의 Next 전략은 "재생"이다. 파타고니아가 앞장서고 있고, LUSH도 뒤따르고 있다. 오늘 소개하지 못한 인터페이스도 파타고니아 보다 일찍 시작했다. 유니레버와 네슬레도 플라스틱 재생산업을 새로운 신사업으로 육성하고 있는 중이다. 태양광을 비롯한 신재생에너지 부분에 투자하는 것은 모든 산업분야를 망라하고 지속가능경영을 잘하는 기업들의 공통점이다. 지속가능경영을 넘어 재생 비즈니스로 가는 길이 어쩌면 실제적으로 기업과 환경, 기업과 사회가 지속가능한 공존을 할 수 있는 유일한 길일 수 있다.  

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오늘은 여기까지입니다. 코로나 19 때문에 여러가지로 기업경영이 어려운 시기입니다. 빠른 시간내에 문제가 해소되기를 간절히 바라지만 생각보다 장기전이 될 수 도 있다는 전망에 걱정이 앞섭니다. 건강유의하시고 다음 주에 또 뵙겠습니다. 블로그 찾아 주셔서 늘 고맙고 감사합니다. 

Balanced CSR 유승권